VIVLA | Reinventando la propiedad de segundas viviendas

Exploramos los factores que impulsan este modelo, como el aumento en la demanda de segundas viviendas, los cambios en las preferencias de estilo de vida y el creciente atractivo de modelos de propiedad más flexibles. Carlos nos cuenta cómo VIVLA está navegando estas tendencias mientras se enfrenta a los retos de escalar un negocio intensivo en capital y de ticket elevado en un mercado en constante cambio. Comparte cómo han construido confianza con sus clientes, superado complejidades operativas y mantenido una estricta disciplina financiera, clave para un modelo que depende de deuda.

También hablamos sobre la capacidad de VIVLA para defender su posición como pioneros en la categoría. Carlos nos explica cómo la empresa se ha diferenciado de la competencia a través de un marco legal sólido, una experiencia del cliente excepcional y unos unit economics atractivos.

Además, discutimos los planes de expansión internacional del la compañía, conectando la oferta mediterránea con la demanda global. Carlos reflexiona sobre los retos de gestionar la tensión entre escalar rápido y mantener la calidad operativa.

Este episodio es una ventana al futuro de la propiedad fraccionada. ¡No te lo pierdas!

• 00:00:25 - Intro Podcast de Samaipata
• 00:08:00 - ¿Por qué nace VIVLA en 2021?
• 00:12:11 - Tendencias de mercado y adaptación al entorno macro
• 00:14:56 - Competencia como aliados: estamos en el día 0 de la copropiedad
• 00:17:05 - Encontrar y respetar el ritmo de la compañía
• 00:22:35 - Tensión natural entre emprendedor e inversor
• 00:26:50 - Unit economics: transacción media y márgenes
• 00:28:58 - Modelo de negocio con balance y deuda
• 00:34:23 - Proceso de ventas B2C con ticket alto
• 00:40:25 - ICP de VIVLA
• 00:41:35 - De founder-led sales a un equipo comercial escalable
• 00:44:48 - Funnel de ventas: leads y conversión
• 00:45:50 - Demanda dirigida para reducir incertidumbre
• 00:48:27 - Nivel de ventas y ritmo de crecimiento
• 00:50:35 - Estrategia de internacionalización: demanda global, oferta nacional
• 00:54:53 - Talento y cultura
• 00:57:52 - Salida de un co-Founder
• 01:04:25 - El emprendedor es como un actor, y su vida no se define por su primera película
• 01:08:23 - Estamos bien, podemos estar mejor

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Transcripción

Bueno, VIVLA nace de una visión muy clara de que en el futuro, digamos en 15 o 20 años, nadie va a comprar segundas viviendas. Yo creo que la nueva realidad del emprendedor es la del empresario toda la vida. Increíble negociación, como me dice mi socio, no nos creemos lo que hemos podido negociar.

Bienvenidos al podcast de Samaipata, una conversación cara a cara entre emprendedores e inversores. Mi nombre es Luis Garay, partner en Samaipata. Yo soy Íñigo Laucirica, principal en Samaipata, y hoy vamos a tener con nosotros a Carlos Gómez, cofundador y CEO de VIVLA. VIVLA es una plataforma de propiedad fraccionada para segundas viviendas en destinos vacacionales. Se funda en 2021, ha levantado 4 millones de euros hasta la fecha de capital y decenas de millones en deuda. El modelo no es novedoso en cuanto a que la copropiedad o multipropiedad vacacional han existido durante décadas, pero los fundadores vieron una mejora en el mercado y se han dado una oportunidad en 2021 para relanzar este modelo de forma más ambiciosa, aprovechando por un lado tendencias de mercado novedosas y por otro lado el uso de la tecnología para hacer el modelo más escalable.

El producto de VIVLA viene a servir al mercado de la segunda residencia, que viene en crecimiento de décadas, que además ha visto acelerado en los últimos años a raíz un poco de la pandemia por factores como el trabajo en remoto, que ha ofrecido mayor flexibilidad a las personas. Y menos estacionaría también los destinos vacacionales. Exacto, que tiene mucho encaje eso con el concepto de la copropiedad. Además, también vemos una mayor concentración de la primera residencia, especialmente en determinados segmentos de poder adquisitivo en las grandes ciudades, lo cual también alimenta un poco la necesidad de la segunda propiedad en destinos más vacacionales, más relajados. Y en cuanto al tipo de propiedad, creemos que un poco el fenómeno Airbnb ha desplazado las presencias del consumidor.

Más a la vivienda equipada, independiente, frente a la experiencia de hotel, etcétera, que da menos autonomía y da una experiencia diferente. Sí, creo que también el consumidor valora más el acceso a una propiedad de mayor calidad y menos la necesidad de ser propietario del 100% de ese asset. Y por lado de inversión, diría también que con los precios que han estado incrementando, en destinos vacacionales, de forma sustancial en los últimos años, hay mayores barreras de entrada y también, al mismo tiempo, una oportunidad de inversión más atractiva o más interesante. Sí, y desde el punto de vista del tamaño de mercado, la oportunidad es inmensa. En el sur de Europa hay 18 millones de segundas propiedades vacacionales. De esos, alrededor del 5% están en el segmento que ataca VIVLA, el más premium, a partir de un millón y medio de valor.

Y desde el punto de vista transaccional, todos los años se transaccionan alrededor de 100 billones en esta categoría. Y esa es un poco la gran oportunidad donde creemos que VIVLA puede penetrar con su producto y escalar a una gran compañía. Ahora, desbloquear esta oportunidad no ha sido fácil. El modelo de VIVLA tiene el clásico cold start problem de construir la oferta y la demanda en simultáneo. Tiene un producto Nobel. Tiene lo disruptivo con un ticket elevado para el consumidor. Y tiene el reto también de crear una marca que genere confianza y de escalar un servicio de alta calidad, no solo ahora, sino también en el tiempo. Sí, yo diría que en los últimos tres años, algunos de esos aspectos ya la compañía ha recorrido bastante en términos de validarlos.

Ya tienen más de 20 propiedades bajo gestión. Más de 100 propietarios de fracciones, al fin y al cabo. La compañía tiene unos YouTube Economics muy solventes alrededor de cada transacción. Está creciendo tres veces año sobre año y es una compañía rentable. O sea, VIVLA ya ha validado que es un modelo rentable, sostenible y que crece a su escala actual. O sea, que se podría considerar como una pyme. En el ámbito de estabilidad y como una startup en el ámbito de la velocidad de crecimiento, digamos. Bueno, y mirando al futuro, la empresa tiene que todavía solventar retos bastante importantes, como puede ser, por ejemplo, la internacionalización. O sea, VIVLA ha empezado este negocio en el sur de Europa, que es un mercado idóneo para el lado de la oferta de su plataforma.

Pero tiene que atraer a demanda internacional. Y tiene que atraer a demanda internacional para realmente poder escalar esto hasta el siguiente nivel, ¿no? También otro tema importante aquí es el no morir de éxito, ¿no? O sea, lo que mencionábamos antes de que tiene que escalar la calidad del servicio. Si no, les puede explotar esto en la cara, ¿no? Sí, está claro. Otro tema muy intrínseco al negocio es el tema del balance de la compañía, ¿no? Que es algo que los inversores, especialmente Perfilvisi, solemos ver como algo poco atractivo. En el caso de VIVLA, hasta el día de hoy ha sido más bien un arma que un problema, ¿no? Al poder competir frente a muchas otras startups que afrontaron este modelo sin levantar deuda, VIVLA le ha permitido ser mucho más competitivo a la hora de adquirir viviendas y realmente ser capaz de capturar las buenas oportunidades que habían en el mercado.

Pero a la hora de escalar, esto es un modelo que poco a poco tiene que ir haciéndose más asset light para evitar que esto de alguna manera lastre el crecimiento de la empresa. Sí, digamos que no es un modelo muy clásico de Venture Capital tradicional, ¿no? O sea, y atraer inversores a este modelo de negocio que sean el partner adecuado para escalar esta oportunidad a nivel internacional va a ser un reto clave, desde luego. Sí, este modelo en absoluto sigue los patrones de la inversión en software tradicional en cuanto a escalabilidad, en cuanto a potencial exponencialidad. Es otro modelo. Pero la otra cara de esa moneda es la recompensa, ¿no? Es que hay al otro lado, si consigues superar estas barreras a la escalabilidad, la recompensa en términos de defensividad de los márgenes, del modelo.

Sí, o sea, a escala, digamos, las economías de escala, ¿no? O sea, barreras de entradas a través de efectos de red, etc. Bueno, y finalmente tenemos que hablar del equipo, ¿no? O sea, son perfiles muy complementarios. Al final, los dos founders, tanto Carlos Gómez como Carlos Floria, ¿no? Sí, y un equipo senior. Y pues con el background y la experiencia para poder gestionar este negocio que es complejo, ¿no? Que no se puede hacer de forma sólida y generando confianza por un equipo quizás con menos experiencia que ellos. Sí, bueno, que las bases están muy bien cubiertas. O sea, tanto por el lado tecnológico con la experiencia de Carlos Gómez como por el lado financiero con la de Carlos Floria, ¿no?

Sí, al final, por muchas reflexiones que hagamos del mercado, el modelo y demás, ellos son la principal apuesta. Cuando apostamos por la compañía hace tres años, muchas de las cosas que acabamos de comentar que ya estaban validadas no lo estaban. Y en gran medida era una apuesta porque ellos podrían superar esos obstáculos, ¿no? Pero bueno, vamos a hablar con Carlos. Sí, vamos a dejarle a él que nos lo cuente, ¿no? Eso es. Perfecto. Carlos, bienvenido al podcast de Sama y Pata. Y un placer tenerte aquí como nuestro primer invitado. Muchas gracias a vosotros. ¿Tú empiezas tu carrera? En Google pasas siete años entre Dublín y San Francisco, un periodo luego en Waze, vuelves a España y montas 7R, un company builder, de las cinco compañías que montáis, tres relacionadas con real estate, y en 2021 fundas VIVLA.

Cuéntanos en un par de frases un poco qué es lo que hace VIVLA. Bueno, VIVLA nace de una visión muy clara de que en el futuro, digamos en 15 o 20 años, nadie va a comprar segundas viviendas, ¿no? Por cómo están funcionando las dinámicas de mercado, va a ser inaccesible poder comprar una segunda vivienda y mucho menos al nivel de lo que el turismo o la gente le gusta, ¿no? Entonces, nace de varias ideas que confluyen en ese momento, pero bueno, en esencia, VIVLA es una gran plataforma de copropiedad enfocado en las casas vacacionales, es decir, lo que nosotros hacemos es ayudar a gente a poder ser propietario de una segunda vivienda, vacacional, pero lo hacemos de una forma diferente, que es, en vez de siendo el propietario al 100% de algo, ya esto creemos que no tiene sentido y creemos que tiene mucho más sentido hacerlo de una forma compartida con otros propietarios, de una forma ordenada, pero donde tu inversión es mucho menor, tu disfrute es mucho mayor y al final lo haces en un formato de inversión que te puede dar muchas ventajas. ¿Pero qué es lo que hace esto? O sea, una de las preguntas que nos hacemos como inversores muchas veces es ¿por qué ahora? O sea, ¿qué ha cambiado? Digamos que el modelo de Timeshares es un modelo que lleva décadas existiendo, o sea, ¿qué hace que VIVLA, este formato de copropiedad, pueda funcionar en 2021 o en el futuro y, sin embargo, que ese mismo modelo en el pasado no haya despegado de la misma manera? Sí.

Bueno, yo creo que hay dos matices fundamentales, el primero es VIVLA no tiene nada que ver con el Timeshare o la multipropiedad, es un modelo completamente diferente, que ahora entramos en detalle, y el otro también, el Timeshare sí ha funcionado muy bien, ha sido un modelo comercialmente súper exitoso en muchísimos mercados a nivel global. Creo que la multipropiedad, de alguna forma, lo que demostró es la gente quiere acceder a un activo, a unas vacaciones, a una experiencia, pero no lo puede hacer al 100% siendo propietario. Yo creo que eso es lo que se validó en los 80, en los 90, en los 2. 000. Lo que nosotros desde VIVLA hemos hecho es reinventar la idea, de la propiedad de una casa vacacional, de la misma forma en la que un coworking reinventa, la forma en la que eres propietario o usas una oficina, o un co-living, la de una primera residencia.

Entonces, punto inicial, no tiene absolutamente nada que ver con el Timeshare o la multipropiedad, lo que nosotros entendemos es que en 2021, ¿por qué en 2021? Yo creo que confluyen tres ideas muy potentes, una es, después del COVID existe una demanda inusual y, digamos, en el momento en el que estamos viviendo, en el momento en el que estamos viviendo, en altos históricos de demanda de segunda vivienda, la gente quiere empezar a vivir en otros sitios, todos sabemos muy bien por qué, entonces hay una demanda inusual de segunda vivienda. En segundo lugar, hay una tendencia de precios, tanto de alquiler como de compra disparadísimos, que hace que cada vez sea más inaccesible y esto creo que es el core de lo que es VIVLA, es acceso a una segunda vivienda es imposible.

A una primera ya sabemos que es muy difícil, a una segunda es prácticamente ciencia ficción para el 99% de la población. Entonces, mucha gente quiere vivir en destinos vacacionales o quiere tener segundas viviendas, no hay acceso a la vivienda y, por el otro lado, hay una tendencia generacional donde la propiedad deja de ser tan importante y es la propiedad al 100%, la propiedad tradicional y es más el acceso. Las nuevas generaciones prefieren acceder a algo, aunque sea en un modelo de propiedad diferente, que tener la propiedad al 100%, cosa que nuestros padres no podían imaginar, ahora nosotros y muchos otros miembros de la sociedad prefieren esa acción, esa nueva forma de ser propietario de una forma diferente. ¿Y ha cambiado cómo veis estos vientos de cola desde 20/21 cuando lanzasteis el proyecto hasta hoy? ¿Alguno que os ha decepcionado, alguno que no habéis detectado o viceversa?

Bueno, creo que ha ocurrido algo. Todo en el ecosistema startup, todo el mundo es muy consciente que en 2022, en marzo, abril, con la guerra de Ucrania cambian los tipos de interés, cambia absolutamente todo el mercado y de repente ocurre algo negativo en el mercado. No en general, pero creo para nosotros especialmente positivo que es con la subida de los tipos de interés, la financiación hipotecaria se vuelve absolutamente no tan atractiva y hace que el acceso a la vivienda sea aún más difícil. Antes de alguna forma con la hipoteca podías planteártelo, sin hipoteca es aún más difícil y esto hace que haya aún más demanda y la oferta no sube, con lo cual hay muchísima más demanda con una inaccesibilidad todavía mayor. Lo que ha hecho es que nuestro planteamiento se haya incluso acelerado.

Hay gente que dice, 'Es que quiero tener una casa en Menorca y es imposible porque no me puedo gastar un millón de euros, pues no tengo un millón de euros y si no me lo financian nunca me lo voy a poder plantear. Entonces, eso que por el otro lado como compañía, como startup, a todo el ecosistema nos ha complicado muchísimo porque ha cambiado, yo creo, si queréis entramos en detalle, ha cambiado totalmente el playbook de cómo se lleva a cabo una startup y el playbook de cómo se invierte. Entonces ha habido que lidiar con esa realidad, menos financiación, más foco en rentabilidad, más dudas e incertidumbres en el consumidor, es verdad que el consumidor invierte con menos alegría y ahora entramos en por qué, eso es muy relevante para nosotros, pero por el otro lado la tesis inicial de es muy difícil acceder a una segunda vivienda se ha hecho todavía más extrema.

Entonces, yo creo que la naturaleza de una startup es adaptarse a lo que hay y en este caso nos hemos adaptado. Y hay otro matiz muy importante. El modelo de Bibla. El modelo de VIVLA. Es un modelo donde el acceso a capital es fundamental, al final tú estás comprando un activo que tiene una rentabilidad muy potente cuando haces la transacción, pero empiezas teniendo que hacer una inversión de un millón, dos millones, entonces si no tienes acceso a capital flexible o en unas buenas condiciones, no puedes ni operar este negocio. Entonces cuando nosotros arrancamos y vosotros lo sabéis, había muchos competidores en el mercado, a día de hoy esos competidores no pudieron generar una infraestructura financiera tan potente. Nosotros que disponemos de una línea de deuda muy potente y han terminado desapareciendo.

Entonces de repente nos hemos quedado como absolutos líderes, no solo en España, sino co-líderes con otra empresa en Europa, o sea, tenemos todo el mercado europeo entre muy pocas empresas, entonces el entorno competitivo se ha hecho mucho más amigable de lo inicialmente esperado. En agosto se anuncia una ronda de financiación de Main en Alemania de 40 millones de euros en un modelo de negocio muy parecido al vuestro. Sí. ¿Cómo ves esto? ¿Te da miedo que haya un competidor con una financiación fuerte, con capital levantado, acceso a capital, etcétera? ¿Cómo ves esto y cómo cambia o mantiene tu visión sobre tu estrategia? Igual soy un bicho raro, pero primero, al final estamos creando una categoría, estamos en el día cero de la copropiedad, es decir, esto acaba de empezar, el mercado es infinito y cuando digo infinito, estamos hablando de que solo en el sur de Europa.

Estamos hablando de más de 100 billones, o sea, muchísimo dinero en transacciones todos los años en nuestra categoría, donde ahora mismo se hacen 4 millones al año, digamos, por decir un número. O sea, estamos recién arrancando, el mercado es infinito, entonces entender que hay competencia ahora mismo me parece, bajo mi punto de vista, como muy cortoplacista. Yo, al revés, entiendo que somos mucho más aliados. Primero, porque el mercado es tan grande que ni siquiera nos estamos pisando. A mí que este player alemán, igual que el player americano, les vaya bien, me encanta. De hecho, creo que es una grandísima noticia, pues si algo demuestra es que no estamos tan locos y que no somos los únicos que estamos planteando esto, sino que en otros mercados hay gente haciendo lo mismo y que hay inversores queriendo invertir en esto para desarrollarlo más.

Entonces, yo estoy encantado, de hecho, dedico bastante tiempo en mi día a día a estar en contacto con los players del ecosistema y tengo muy buena relación con los de Mind, con los de Pakaso. Y con el resto de players, hayan sido competidores, sigan siendo competidores, sean partners, porque creo que cuando estás creando una categoría nueva, somos todos aliados en convencer al mundo de que esto es de verdad. Y al mundo me refiero a los promotores inmobiliarios, a las agencias inmobiliarios, a las cadenas de hoteles, al consumidor, obviamente, a las entidades financieras. Entonces, creo que es una grandísima noticia que este player alemán, Mind, haya levantado esto. Nos encanta y ojo, ojalá haya otros cuantos y nosotros también que sigamos en esa senda. Vosotros anunciasteis que el mercado es muy grande.

Sí. La única ronda que habéis hecho hasta el momento fue una pre-seed muy potente en su momento, en un momento del ciclo de inversión en tecnologías, startups, bastante, probablemente, el punto álgido. Y en aquel momento, recuerdo que mucha gente pensó que ese tipo de ronda lo que escondía detrás era la intención de gestionar la compañía de una determinada manera, muy agresiva, quemar mucho, etcétera. Luego, no ha sido así. Conociendo un poco las historias de dentro. Sí. Entonces, quería entender un poco qué parte es, que ese no es vuestro ADN como empresa, como fundadores, y qué parte es, o como categoría, y qué parte es adaptarse un poco al entorno económico, financiero, etcétera, que ha habido en los últimos dos años. Esta pregunta es muy potente.

Yo creo que el principal, mi reflexión como emprendedor es, el principal reto de un emprendedor hoy en día es saber manejar cuál es el ritmo correcto de tu compañía. Es decir, olvidarte de la música es como si hubiera una música sonando y tú decir, no, yo igual tengo otro ritmo. El ritmo de mi compañía puede ser más rápido, puede ser más lento, puede ser el mismo, pero interpretar tú cuál es ese ritmo. Entonces, creo que muchas empresas o muchos emprendedores se adaptan al ritmo de otro y ejecutan como si su empresa fuera la del otro. Pero hay que entender qué empresa estás, qué momento estás. Entonces, un punto yendo a lo concreto es, en 2022, en marzo, guerra de Ucrania, cambio de tipos de interés. Cambia el ecosistema completamente.

Nosotros tuvimos la gran fortuna de levantar mucho capital en diciembre del 2021, es decir, cuatro meses antes. Pero cuatro meses después, recién empezando, vemos que se enfría todo y decimos, cuidado. Esto igual, fuimos rápidos en entender que las cosas estaban cambiando. Entonces, primero, no nos convertimos en la startup que quemaba dinero a lo loco. También es cierto en nuestro ADN. Los tres fundadores éramos ya. Sí. O sea, teníamos bastantes tiros pegados, gente de unos 40 años aproximadamente. Entonces, bueno, no es lo mismo cómo ver las cosas con 25 que con 40. Nuestro ADN era de hacer las cosas bien a largo plazo. Entonces, yo creo que hay un elemento cuando dices, oye, quemar dinero a lo loco no tiene sentido. Entonces, yo creo que nuestro ADN es querer hacer algo bien hecho y después ir a la velocidad máxima posible.

Y, además, se junta el hecho de decir, oye, ¿en qué categoría y en qué mercado estoy trabajando? Entonces, si el mercado se ha enfriado, los tipos de interés están altos, la confianza del consumidor está baja, este modelo de la copropiedad es algo muy nuevo, oye, tampoco voy a poder, por mucho yo te meta la cuchara de la copropiedad en la boca, si no quieres comer, no vas a comer. Entonces, pues tendremos que ir a la velocidad correcta. Entonces, hemos sido eficientes en el capital, siendo parte de esta realidad donde no se puede quemar o levantar a tal velocidad, era parte de lo que nos gustaba hacer. También es muy importante, como decía, estamos construyendo un edificio a 15 o 20 kilómetros.

La clave de VIVLA no es vender fracciones, es el 92% de satisfacción de mis clientes, es clientes que están encantados y que quieren estar 20 años, que se lo cuentan a todos sus amigos y que no se mueven de ahí. Crear esa experiencia excepcional, esto es algo nuevo, esto no existe, nadie ha hecho esto de cómo servirte como un hotel cinco estrellas en tu propia casa, que además hay otras personas, esto no se ha hecho nunca. Entonces, llegar a un punto y dices, no, ya sé cómo hacerlo. Y que la gente media que está muy bien queríamos hacerlo bien, entonces yo soy de los que pienso que primero excelencia y luego volumen, hacer mucho volumen sin excelencia te estás pegando un tiro en los pies, entonces hemos apostado por crecer a la velocidad que nos permitía crear algo excelente ahora que sí que tenemos eso y que no lo podemos descuidar obviamente sí que podemos empezar a crecer un poquito más, pensar este matiz que es muy clave, un cliente que me he comprado dice: 'oye, yo quiero que tú estés aquí dentro de 15 años no hagas el tonto, no sea que quiebres'. Entonces siempre decimos que no tenemos intención de quebrar, se lo decimos a los clientes. ¿Qué pasa si la quiebra? Oye, pues tengo que proteger que no quiebre y hay startups que dicen: 'bueno, si quiebro mañana a mi cliente le da igual porque cambia de software y ya'. No, el mío no, o sea que tienes que operar en profitability tienes que operar en todo, y yo creo que la nueva realidad del emprendedor, A mí me encanta decir esto es la del empresario toda la vida que tienes que ser rentable tienes que crecer, tienes que coger cuota de mercado satisfacer al cliente y creo que ha habido unos años donde parecía que todo era mentira y que con crecer valía todo el 90% se han muerto el 90% de esas empresas se han muerto, las que quedan pues no sé, entonces yo creo que ha habido un discurso como que vale todo yo no creo que vale todo, o al menos mi modelo empresarial es más tradicional, es decir, oye tienes que crear una empresa que aporte valor, que genere crecimiento que sea líder y que encima sea rentable para que dé dinero entonces, sobre todo cuando creas algo a tan largo plazo que va a tener un rol muy relevante en la sociedad, hay que pensar que a lo mejor dices, oye es que en cuatro años la tecnología cambia y os pabilo estoy muerto, pero es que lo nuestro no lo nuestro cada año va a haber más y más y más gente que esté convencida que quiera y entonces tienes que cuidar muy bien hacer las cosas bien entonces yo creo que hay como un conflicto de no, yo es que o crezco o soy rentable, oye pues igual es que estás quemando dinero estúpidamente y porque otro te dé más dinero no quiere decir que estés haciéndolo bien, está mal hecho y yo creo que a cualquiera con dos dedos de frente, pues le gusta una empresa que crece rentable, aparte es razonablemente parecida Está claro que ahí habéis logrado construir la opcionalidad que os da ser una empresa rentable y que no tenéis que bailar a la música que pide en general el mercado de financiación, sino que podéis un poco poner vuestros plazos, vuestros ritmos Vosotros sois un fondo, yo soy un emprendedor, sois emprendedores de alguna forma también de vuestro propio fondo pero creo que al final el emprendedor tiene pocas balas los fondos de inversión tienen muchas más balas, pero tú cuando emprendes dices, joder, si dedico 10 años de mi vida y no me sale bien, entonces también hay que proteger el éxito de la operación y a mí también me gusta decir que se nos ha ido yo he estado en Silicon Valley 7 años de mi vida, encantado de lo mejor que he hecho en mi vida pero que se nos ha ido la olla con las cantidades, o sea cualquier persona de España le dices que vas a ganar 5 millones de euros en tu vida y joder, te retiras tú tus hijos y tus nietos y ahora en el mundo emprendedor parece que 5 millones sea una migaja, entonces como pongámonos en situación de decir, oye que tú colocar una empresa por 20 millones de euros es un éxito en 18 vidas sigue siendo un éxito, entonces no perdamos la perspectiva, Que a veces parece que tú sabes perfectamente qué para el fondo muchas veces no lo es y cómo conjugas esa tensión, cómo crees que tiene que ser la comunicación y la alineación de intereses entre emprendedor e inversor.

La misión de un emprendedor es crear una empresa que valga mucho otra cosa que digas, oye va a valer mucho, mucho, mucho en muy poco tiempo o mucho en más tiempo. Al final es la TIR lo que le importa al inversor mientras tú cumplas la TIR. Yo creo que estás bien, obviamente el inversor tiene su jugada, pero bueno, creo que hay una tensión natural que hay que reconocer y no hay que engañarse y decirte, Si yo voy a ser un unicornio en dos años, pues no va en entonces yo soy muy abierto soy muy honesto, creo que vamos a ser una empresa de la que mejor rentabilidad o de las que mejor pueda dar a vuestro portfolio o a otros, pero desde la lógica de lo que yo creo que hace que por lo menos recuperes lo invertido y encima ganes, y encima ganas muchísimo entonces yo creo, al final también, en el camino yo no nos escucho a más emprendedores que fondos el camino del emprendedor es muy solitario y al final tú tienes que hacerte tu ecuación y al final, pues gracias a vosotros y a otros, hablamos mucho entre emprendedores y al final el emprendedor es el que dice joder, Yo quiero que el fondo gane mucho pero primero está mi familia entonces, yo creo, no hay que engañarse pero tampoco hay que bullshitear y creo que hay empresas que naturalmente van en una dirección muy clara, pero que el 99% de las startups del mercado español y ahora esto también es muy importante joder, yo estaba allí en Google, en San Francisco es que no es lo mismo hacer tecnología de AI en San Francisco que en Madrid, con todo el cariño o sea, si quieres reventarlo en Deep Tech, pues te vas allí que tienes otro perfil de talento de inversores, aquí se pueden hacer cosas increíbles, sí, pero a veces queremos ser DeepMind o Google o qué sé yo en Madrid, y también hay que ser realistas hay algún inversor con el que he hablado y dice que la empresa española no es finalista empresas europeas, que sean las que al final se quedan toda la cuota de mercado mundial y son líderes globales hay muy, muy, muy poquitas, o sea, la empresa europea tiende a ser muy, muy buena, pero termina comprando a un player global, que por desgracia no suelen ser los europeos, salvo Spotify y alguna más, suelen ser los americanos o israelíes, entonces, creo que entender eso y no engañarse y no sé, yo a mi mujer no le digo que soy Brad Pitt si no le gusta, pues tendrá que entenderlo yo creo que es tener esa relación sana, honesta, y obviamente decir, oye, yo no voy a fallar a la idea de que tu inversión se va a multiplicar por mucho, no sé si va a ser 100, 50 o 10, pero oye, que un 10x también creo que está de lo mejor del portfolio, entonces, creo que por el riesgo de a veces repetarlo por 1000 y ser un unicornio se hacen muchas torpezas, o se sufre mucho y ya si queréis entramos en el tema de la depresión, la ansiedad del emprendedor que lo peta y es un desgraciado, que también dice, oye, esto va también de vivir una vida, no solamente de ser un esclavo de unos números pero bueno. Cuéntanos un poco, explícanos tu modelo de negocio y cómo ganáis dinero en Biblia. Y yo creo que lo muy potente de Biblia es en un modelo vacacional hemos metido una transacción inmobiliaria, lo que nos permite generar unos unit economics brutales. Cuéntanos más de los unit economics Más Bueno, nosotros al final estamos hablando de una transacción media de 160.000, tenemos digamos el activo nuestro una casa, vamos a poner una casa en Baqueira o una casa en Ibiza pues las de Ibiza obviamente están más en millón y medio o dos millones, podrían ser fracciones de entre 170 y 280 millones euros y una fracción es un octavo de la propiedad de ese activo y obviamente pues todo lo que lleve el ser propietario de ese octavo y y en un Baqueira o en otros destinos son más baratos pues tenemos fracciones desde 75. 000 hasta 120. 000 ¿no? Entonces lo que el cliente dice oye voy a invertir 120. 000 o 150. 000 que sería la operación media euros de mi patrimonio en esto entonces nosotros a esa transacción inicial ganamos un 10% aproximado de margen sobre esa transacción, pero claro, sobre 150.000 euros son 15. 000, vosotros sabéis que hay pocas startups que de saque en el día uno puedan obtener 15. 000 euros de un cliente luego durante todo el ciclo de vida aproximadamente cobramos un 1% de lo que han invertido en gastos de la casa es un 2% perdón, lo que son los gastos de la casa, entonces invierto 150. 000 todos los años, todo lo que es la experiencia entera, limpieza suministro, mantenimiento impuestos, todo esto, serían unos 3. 000 al año, pues de eso Biblia se queda una parte y en el momento de la venta, el día que quieran vender, pues también si nos piden a nosotros vender que lo pueden vender por su cuenta, pero lo normal será que de oye Biblia ayúdame a vender esto, pues tendremos un mercado de transacciones secundarias obviamente más potente que nadie que nadie de los clientes y por eso pues también comisionaremos aproximadamente un 5%.

Bueno, nosotros somos una empresa con balance, con deuda, que aleja quizás un poco del prototipo de startup, pura tecnología, etcétera, que se acerca más a otros tipos de negocio. Que bueno, me entiendabas que a día de hoy es una ventaja competitiva muy potente que tenéis, entiendo que también tiene sus dificultades y sus retos, ¿no? Mi pregunta es: ¿cómo explotáis al máximo la ventaja que os da y de alguna manera optimizáis minimizáis el lastre que eso os supone en vuestra operación? Bueno, yo indudablemente en nuestra categoría igual que en muchas, es un requisito indispensable, entonces no existiríamos si no fuera por la deuda, en mi caso tengo la gran fortuna de tener a mi socio Carlos Floria, que es un genio de las finanzas, el típico perfil que ha trabajado en banca de inversión, ha liderado fondos de deuda, entonces ese tipo de perfil no es normal tenerlo en una startup gracias a tenerle a él, hemos podido negociar los vehículos de deuda y gracias a eso hemos construido una ventaja competitiva, entonces no es una startup típica fácil para dos chavales requiere de un nivel de conocimiento financiero, incluso legal más allá de todo el negocio entonces eso ha sido diferencial Sin deuda en este modelo no puedes competir porque al final solo con equity no puedes crecer a la velocidad necesaria, entonces eso nos ha permitido crecer, como os decía, a nivel número 2, número 3, a nivel global porque hemos podido disponer de esa deuda que bien utilizada es gasolina para que el vehículo avance, ¿no? ¿Qué lastre nos genera?

Bueno, hemos tenido también la suerte de que esa negociación se hizo con un fondo que es Fasanar, es un fondo inglés, uno de los principales o el principal player de deuda para startups en Europa, que se negoció muy bien con unas condiciones muy buenas y hemos sabido utilizarlo para que no nos lastre, ¿qué lastre podía tener? El coste de la deuda tuvimos la suerte o la inteligencia de negociar muy bien para que incluso con el cambio de los tipos de interés se ha perdido el 2022 no nos haya afectado, si eso hubiera ocurrido, podría haber puesto en peligro la compañía y haber muerto. Con lastre me refería más a vuestra necesidad de en algún punto del tiempo tener las compañías en vuestro balance y que eso en un momento dado empiece a inflarse y lo convierta en difícil de gestionar, ¿no?

Entiendo que la rotación rápida es clave y es parte de vuestro modelo. Bueno, eso es algo que estamos y que ya hemos empezado a conseguir y que estamos consiguiendo cada vez más rápido es que las empresas, o sea, que las casas que compramos pasen el mínimo tiempo en el balance. De hecho, ahora hemos cerrado la cuarta operación que tenemos vendida al 100% antes de comprarla. Y es la cuarta en los últimos seis meses, o sea que estamos ya a un nivel de velocidad de ventas y sobre todo de inteligencia en la negociación. Por ejemplo, Casa Sobreplano, una casa que es obra nueva que se va a entregar en diciembre, yo consigo comercializarla en mayo y en junio o julio la tengo vendida, tengo el compromiso, tengo el 10% de la reserva de mis clientes, pero no tengo que comprarla.

En diciembre, cuando me la den, voy al notario, la compro, pero a la semana siguiente vienen todos los clientes y me la repagan. Entonces, va a pasar una semana en mi balance sin riesgo porque tengo ya los compromisos de compra. O casas que negocio con arras de cuatro o cinco meses. Entonces, toda la estrategia ahora, de hecho, una parte muy potente de nuestro futuro es empezar a trabajar de la mano de promotoras que se nos acercan, se nos han empezado a acercar las promotoras, oye, vendes más rápido que yo y a un precio más caro que yo. ¿Qué estás haciendo? Que yo no sé. De hecho, esto de la copropiedad me sé empezar a vender en modelo copropiedad. Entonces, muchas promotoras, o muchas, algunas ya se nos han empezado a acercar a querer vender directamente con nosotros.

Eso que nos permite negociar con ellos es el ni siquiera tener ni que poner arras. Es decir, oye, déjame tu inventario, lo comercializamos y cuando lo venda, te lo compro. Entonces, el modelo de Biblia, con deuda, nos ha permitido llegar hasta aquí, crear esa primera efecto de red de unos 20 activos, que tener 20 activos es súper difícil para cualquiera. Construir esos 32 millones de euros que hemos invertido, pero ahora nos permite evolucionar a un modelo menos dependiente de la deuda. Entonces, eso es lo que hace realmente que generes más rentabilidad y que puedas escalar todavía más rápido con menos riesgo. Entonces, ahí también, toda esa ecuación financiera, pues, hay que también entenderla, no es fácil llegar ahí. ¿Esta deuda senior viene con una obligación de financiar el Junior Trunch con Equity?

No, de nuevo, increíble negociación, como me dice mi socio mucho, dice no nos creemos lo que hemos podido negociar. Básicamente, nosotros, esto va a sonar muy increíble, pero es cierto, tenemos, financiamos el 80% de la operación. La operación es la casa, el CAPEX de la casa, los impuestos, es decir, toda la operación entera, no solo el precio de la casa, 80%, 80-85 con deuda senior y 15-20% con el activo en garantía. Y el 15-20% con deuda junior. Esa deuda junior. Con Extension Fund, que es un fondo muy potente, VentureDev, con ellos hemos trabajado súper bien. Entonces, ellos complementan hasta el 100%, pero no nos requiere poner nada de Equity, que también ha sido un factor diferencial, porque si no, el de Equity que hubiéramos puesto en total hubiera sido mucho y hubiera lastrado la capacidad de crecer.

Es un negocio muy curioso, porque es un B2C con un ticket súper alto, ¿no? Entonces, me imagino que tiene atributos, compartimentalizando el mundo en B2C y B2B de un poco de ambos, ¿no? A la hora de vender las fracciones. ¿Cómo es el proceso de ventas y qué curiosidades tiene en vuestro caso? Pues, efectivamente, es apasionante porque al final lo que le digo mucho al equipo es estamos vendiéndole a una familia posiblemente el segundo mayor ticket que inviertan en su vida, ¿vale? Porque algún coche es muy caro, pero inversiones de 150 . 000 es tu primera vivienda, y más allá de eso, posiblemente ninguna. Entonces, estamos vendiéndoles la segunda cosa más cara que van a hacer en toda su vida, segunda o tercera, y encima es donde van a dedicar los mejores días de su vida.

O sea, todo el año, toda la gente curra todo el año para irse tres o cuatro semanas de vacaciones. Entonces, estás en lo más algido de esa familia. Entonces, la decisión es una decisión muy importante a nivel familiar. Entonces, por eso es B2C. Primero, estamos yendo a un cliente que tiene un poder adquisitivo, y ya luego comentaremos que irá bajando, ¿no? Pero a priori, es una decisión familiar importante, con lo cual lo tienes que tratar con un nivel de respeto, un nivel de tranquilidad, de paciencia, de confianza. Yo lo asimilo mucho más al mundo de la banca privada. Yo estoy aquí para ayudarte a tomar una decisión, pero no quiero que la tomes precipitado, no quiero que la tomes rápidamente si no estás seguro.

Entonces, hay que acompañarles, pero luego es curioso porque para cierto perfil es una compra, no voy a decir impulsiva, ni mucho menos, pero que a lo mejor llevan muchos años en el mercado viendo opciones y no han visto nada, están agotados y de repente ven esto y dicen, oye, esto me cuadra mucho. Entonces, en su cabeza es una decisión que ya tenían agotada y esto se le abre una vía que de repente tenemos clientes que en un mes han comprado. Lo que es interesante de este formato de transacción o de este tamaño de transacción en una venta directa al consumidor es que normalmente estamos más acostumbrados igual a una estrategia de marketing en B2C y aquí se puede replicar o parecer incluso más a una estrategia de ventas directa.

Entonces, creo que eso es un poco si nos puedes comentar un poco esa dinámica, creo que sería súper interesante. Yo creo que un punto fundamental para entender VIVLA, y VIVLA no es la típica empresa, hay que entender que estamos construyendo una empresa a 15 años. Pero cuando construyes algo a 15 años hay que construir unos cimientos muy sólidos porque no quiero explotar mañana, quiero ir creciendo paulatinamente hasta copar el mercado al máximo, pero sé que eso va a tardar tiempo. Entonces, desde el día cero algo que hicimos inusual en una startup es invertir mucho en la marca. Construir una marca muy potente, muy sólida desde cómo se llama a cómo parece, a qué valores tiene qué atributos. Entonces, al construir una marca potente, creo que es algo que en una startup el día uno no se plantea.

Segundo, generar un ecosistema de socios alrededor que te den la confianza y la prescripción que tú como startup no puedes dar. Entonces, desde el día cero trabajamos con socios como Garrigues en la parte legal, como AntBank en la parte financiera, como Savills en la parte de tasación inmobiliaria, una serie de players muy potentes que también hacen que el cliente, bueno, como Engeland Volkers, Lucas Fox, John Taylor como agencias inmobiliarias, el cliente dice bueno, esto de VIVLA es nuevo, pero joder, si están con estos socios es que es algo sólido. Bueno, ahí se ama y pata, ¿no? Y se ama y pata como fondo, por supuesto. Por supuesto. Pero es importante que creas mucha confianza. Y yo creo eso muchas veces, muchas startups van a la transacción inmediata, nosotros no estamos en ese juego.

Eso por un lado. Por el otro lado es una filosofía comercial, como decía antes, de banca privada, decir oye, no tengo prisa. Primero porque, esto es un dato que salió hace poco en prensa, el tiempo medio de toma de decisión de una compra de segunda vivienda son dos años. Entonces, no espero que tarden dos años, pero sé que no es una decisión inmediata, entonces, tengo que ser paciente. Nuestro ciclo de venta, de hecho, es 42 días, es relativamente rápido, pero igual a nosotros llegan después de años de haber estado viendo otras opciones, ¿no? Entonces, hay que entender que el cliente, y luego que es algo innovador y que es un ticket muy alto. Entonces, es una filosofía de generar mucho interés sobre una marca sólida, es decir, que sea muy fácil llegar a nosotros por Instagram, por LinkedIn, por prensa, por podcast, que la gente diga, oye, he visto esto, me suena interesante, es verdad que la primera vez que te cuentan Biblia suena súper interesante, pero a partir de ahí hay un proceso de ventas muy humano y esto también me encanta, yo sé que os gusta mucho la tecnología, a mí también, pero yo llego también a Biblia buscando algo muy humano que aporte algo que de verdad me crea a la humanidad o a la gente, y hay un punto también donde una relación muy humana es muy bonita, ¿no? Y a veces hacer una venta automatizada con bots es muy chulo, es muy eficiente, pero se pierde parte de la imagen, entonces digo, oye, estoy ayudando a una familia, yo mismo, yo soy cliente de Biblia, mi familia, a que sus vacaciones y su vida cambien, entonces quiero tener esa relación personal, y eso también es muy bonito, a veces no se habla mucho, pero montamos empresas también para aportar algo y hay veces como que se te olvida aportarle algo al cliente, entonces en nuestro caso sí queremos hablar, en cuanto tú dejas tus datos en Biblia. com, en donde sea, te llama una persona, habla contigo, se para a escuchar qué buscas, cómo sois, qué tipo de familia que necesitáis y se abre un proceso que a veces se gestiona en semanas y otras pueden ser en dos años, pero es un proceso de ventas pues más común enterprise sales de toda la vida, ¿no? Donde son ciclos largos, es verdad que aquí el decisor lo tienes inmediatamente, un dato muy curioso que yo creo que a la gente le llamará la atención, ahora está cambiando, pero casi el primer año y medio, suele ser un producto que entra el hombre, bueno, todos nuestros clientes son familias, por ahora casi la gran mayoría de familias heterosexuales con hijos, ¿no?

Creo que irán llegando familias sin hijos, pero bueno, por perfil de cliente, poder adquisitivo, suelen ser ese tipo de, entonces suele ser el hombre el que llega y es la mujer la decisora, ¿no? El hombre es como el que curiosea, mira qué inversión, qué interesante, o el hombre que lleva años mirando cosas, no me preguntéis muy bien por qué, pero casi todo lo que llegan son hombres y es muy bonito porque hemos diseñado un modelo comercial orientado a la mujer, es un proceso comercial mucho más empático con la realidad de la familia, no sólo de ¿esto es un buen producto de inversión con una rentabilidad? No, no, es, oye, ¿cómo va a estar la familia? ¿Cómo se va a sentir los hijos? ¿Se quedan en su habitación? ¿Cómo va a cambiar la forma de organizar las vacaciones?

Entonces, es muy bonito porque el proceso comercial está orientado para que la mujer se sienta cómoda y decida ir adelante, si la mujer no decide, el deal se cae y en muchos casos se caen los deals, porque la mujer dice, pues no me cuadra, no me gusta la casa, o sea que es bonito porque hay que empatizar mucho con la realidad de cómo es la familia y cómo decide esa familia. ¿Y qué pasos estáis dando para escalar este modelo comercial que es tan humano, tan empático y que entiendo que hasta el momento en gran medida habéis estado involucrados los fundadores de tú a tú, pero con vistas a escalar la compañía al siguiente nivel, entiendo que hay un proceso de ir alejándote tú del frente y poner a otras personas a hacer esta labor, ¿no?

En términos tácticos y operacionales, ¿cómo se hace ese proceso? Bueno, creo que ya hemos pasado los primeros 7 millones de euros de la compañía, los vendí yo prácticamente. Yo liderando todos los procesos comerciales, precisamente para Empap, yo porque, bueno, como fundador me tocó esa labor comercial a mí. Mi otro socio se ha encargado de muchas otras cosas muy importantes y hace aproximadamente un año ya empezamos a incorporar un equipo comercial que ha ido tomando el test, ahora lo hacen espectacular. Ahora hemos vendido muchísimo más que lo que vendí yo y ya yo de hecho no participo en la grandísima mayoría de procesos comerciales. No participo, sí que me meto al final por un tema de conocer al cliente porque ese cliente, y esto es muy bonito, va a ser un propietario que esté en la comunidad Biblia durante 5, 10 o 30 años.

Entonces quiero conocerle, quiero empatizar con su realidad, quiero que también me conozca a mí. Que vea que se está metiendo en algo que no es una transacción y chao sino que la transacción inicial es el principio de la aventura y de la comunidad entonces transmitir esos valores es por lo que yo entro en la fase de dar el proceso de ventas es bastante eficiente para el ticket que es, de hecho comparado con otros modelos de ventas creo que nuestros ratios son bastante eficientes porque al final generar clientes nos cuesta poco o sea, captarlos, el proceso comercial lo tenemos muy eficientizado, lo que sí hacemos muy bien es filtrar en la primera llamada nos cargamos al 80% de la gente que, no, yo quiero ir tres semanas en agosto, Esto no es para ti, yo es que no tengo dinero hay ciertos parámetros que es, oye, si no cumples unos mínimos de flexibilidad, de perfil familiar de patrimonio no va a funcionar, entonces hay mucha curiosidad, pero al final sabemos filtrar muy bien y ya os digo os va a sorprender, eh. Este filtrado es pre-conocerles o en una llamada de cualificación? No, es en cuanto deja. Es una llamada de calificación que dura la llamada de discovery, bueno. Es un equipo SDR que hacen llamadas de ocho, bueno, cinco, seis, siete, ocho minutos, donde filtran oye qué destino, qué tipo cómo es el núcleo familiar cuánta gente sois en la familia dónde vivís, dónde os gustaría si es algo que lleváis tiempo viendo, o sea, para ver si es algo que están curioseando o no. Esta persona califica y ya invita una llamada de discovery con el el account executive y el account executive, o sea, el ventas hace una primera llamada de discovery de 15 minutos súper estructurada donde vamos en temas muy concretos que ya nos hacen ver cómo piensa y cómo actúa esa familia qué necesidad tiene y qué plazo se maneja.

Y a partir de ahí os puede sorprender, pero en dos llamadas más, podríamos estar cerrando el deal en el 80% de los casos, o sea. Tres llamadas Danos un poco números de términos absolutos tasas de conversión, queremos conocer tu funnel. Venga, a ver os diría, de media, ahora generamos unos 1000 leads al mes que principalmente vienen por Instagram anuncios de Instagram, aparte de tráfico orgánico que ya nos llega pues será el principal canal, de esos 1000 obviamente se contacta bueno, se contacta a todos, el 80% responden de esos pasan a deals unos 200 al mes y de esos 200 convertiríamos un 10-15%, vale entonces, el punto es de deal creado, o sea, de una llamada que decimos, joder, aquí hay alguien que puede cuadrar, estaremos cerrando uno de cada 10 uno de cada 8 aproximadamente ¿Les dirigís hacia ciertas propiedades para poder darle más liquidez al stock?

Es una gran pregunta un cambio estratégico que tomamos hace un año fue pasar de una filosofía más marketplace de tengo un montón de casas en Ibiza, en Menorca, en Queira, etcétera, a decir tengo la mejor casa que hay en este momento en este mercado si tú vienes a Biblia hoy y quieres, tienes un presupuesto de 160 . 000 euros para Ibiza, tengo la mejor casa que hay ahora mismo en Ibiza por ese precio, y tengo una, y cuando acabes a una, tendré otra y después otra, pero no tengo 25 casas porque no te quiero marear, quiero que tengas la tranquilidad de que tengo solo lo mejor que hay en el mercado, y eso a la gente le gusta mucho porque le ahorras gran parte de lo pero decirle eso no significa que el que viene después no tiene lo mejor, o tiene lo mejor que hay en el mercado en ese momento efectivamente, y hay veces que no hay más por ejemplo en Formentera compramos una y no hemos podido comprar más porque no hemos encontrado cosas que estén al nivel de lo que querríamos tener, pero eso al cliente le da garantía de decir, Estos tíos no me engañan y hay deals que hemos tumbado porque en el proceso casi de compra o de due diligence vemos que no cumple con temas legales o que el precio está inflado. O sea, la promesa a nuestro cliente es: si Biblia compra es una granísima inversión. Pues el primero que asume riesgo es Biblia, entonces si yo lo he comprado es porque creo que es una muy buena inversión, y por eso tú estás seguro de que con Biblia estás comprando de lo mejor.

No digo que no haya otra cosa, pero de los top 2-3% o top 1% de lo que hay en un mercado es lo que te doy yo. Entonces esa visión de tengo poco, pero todo lo que tengo es top está perfectamente ya preparado para Biblia. Con lo cual si lo compras es ya listo para entrar a disfrutarlo y eso le ahorra mucha incertidumbre al cliente, y yo creo que eso es uno de los aciertos de la tasa de conversión y de la velocidad que está cogiendo el negocio es reducir incertidumbre al cliente ya no te obligo a decidir entre las 15 casas cuál es la mejor ya te lo digo yo, y lo que estamos viendo es que el cliente además quiere una decisión preparada para ellos, obviamente basado en sus necesidades, no que le estés vendiendo la moto y yo creo que eso funciona y ha generado mucha confianza en los clientes ¿Cuánto estáis vendiendo y a qué ritmo estáis creciendo?

A ver, ¿cuánto estamos vendiendo? Pues la verdad es que en el último año el negocio ha acelerado mucho ahora mismo, nosotros en total activos bajo gestión tenemos más de 32 millones de euros de lo cual el 70 y tantos por ciento está vendido, o sea, estamos ahora mismo en un ritmo de unos 16 millones de euros de ventas ¿vale? de revenue crecimiento estamos en 3x el año pasado a este en revenue, pero más importante a nivel gross margin, estamos incluso muy por encima, o sea que estamos eficientando muchísimo la operación somos una empresa bastante eficiente incluso muy cercana a la rentabilidad sin que nos haga falta, pues seguimos invirtiendo en crecer, pero bastante bien y ¿qué os diría?

Pues estamos ahora mismo con más de 100 clientes ya 100% disfrutando de esto, que creo que es un hito muy importante, ya tengo esos primeros 100 clientes fanáticos que ya conocen esto, entonces, bueno, como cifras así alto nivel, no sé si si os satisface pero la verdad somos insaciables Carlos, pero bueno vamos a dejarlo ahí, ¿no? Pero bueno, la verdad está cambiando, por ejemplo, ahora hemos hecho un 40% en internacional que acaba de acelerarse, hasta ahora casi todas las ventas habían sido a perfil nacional, español y de repente está acelerando la parte internacional brutal y eso es lo que realmente hace que nuestros números estén casi cada trimestre creciendo muy rápido. Habéis puesto foco en la parte internacional al final esto es importante, VIVLA como producto vacacional en España, nuestro mercado natural es el internacional, o sea el inglés, el alemán, el francés, obviamente también el español entonces nuestra demanda terminará siendo 80% 90% internacional.

Pero hasta ahora lo hemos hecho foco en el español porque es un cliente más fácil de conocer, de entender, de darle una experiencia. Pero ahora hemos empezado a invertir mucho en internacional y estamos creciendo muy, muy rápido ahí. En términos de construcción interna de equipo, digamos ¿cómo haces esa estrategia de internacionalización? ¿Es un equipo interno? ¿Es un equipo que opera desde una oficina en otro país? No, por ahora es todo equipo local lo estamos haciendo todo desde aquí lo que hemos empezado a hacer es marketing cuando hablamos de internacional para VIVLA y esto me gusta siempre decir, tenemos la suerte de estar en la única o casi la única categoría donde España es líder global hay cero categorías aparte de esta, creo yo donde España ya estoy en el mejor mercado del mundo, entonces en vacacional a nivel de oferta el producto nuestro que es

casas, increíbles vacaciones, estamos en el mejor mercado del mundo, entonces tenemos una ventaja estratégica siendo el gran player local y por eso no tenemos intención en el corto plazo o necesidad digamos que ahí es como la startup americana que dice para qué voy a Europa si tengo Estados Unidos, pues eso a nivel oferta a nivel demanda, obviamente es donde sí vamos a internacionalizar, por ahora por suerte la demanda se puede generar online a través de anuncios, performance campañas, etcétera y la venta la podemos hacer desde aquí porque luego la visita que no siempre hay que hacer visita, se hace en local, con lo cual no nos ha hecho falta ni abrir oficinas en otros países, Sí, que empezamos a incorporar partners de otros países, eso sí, y fuerza comercial que hable en distintos idiomas. ¿Cuáles son las complejidades de esta internacionalización que has visto?

Pues realmente para nuestra sorpresa está siendo más fácil de lo que creíamos, en el sentido de que la parte de marketing estamos replicando la misma estrategia que en España y a nivel ventas es una venta, el cliente internacional necesita mucho más esto porque tú le estás resolviendo muchas cosas, entonces como entre comillas hay una cierta desconfianza inicial porque no hablas, a lo mejor no eres de su país, no todo nuestro equipo es holandés, hablando con holandeses pero luego una vez entienden el modelo fluye bastante bien está siendo sorprendentemente más fácil al menos en esta primera fase, yo creo que podremos desarrollar una escala internacional bastante fuerte desde aquí eso sí, con equipos o personas de ventas o de soporte al cliente, customer experience que hablen sus idiomas quizá, pero es bastante más escalable el modelo de lo que pensábamos, eso ha sido otra sorpresa, al final Airbnb ha creado una red de proveedores operamos todas estas casas sin equipos locales, Operamos estos mercados internacionales sin equipos locales.

Se puede hacer todo entre comillas en remoto y con un nivel de satisfacción de cliente, experiencia muy alta. Entiendo que lo que habéis hecho hasta el momento internacional es todavía un poco test en cuanto a que no habéis contratado equipos nativos, etc. ¿Cuál es un poco el punto de inflexión que os habéis planteado para acelerar internacionalmente? Ya estamos yo creo que ha sido el sentir esa atracción del cliente es decir, en agosto el 40% de las ventas han sido internacionales esto nos ha hecho ya estamos, igual estábamos siendo un poquito más bueno paso a paso y esto es lo que nos ha hecho ver y luego que hay muchos partners internacionales que nos están viniendo a ofrecer clientes o sea, nos llega, nos escribe una empresa de Suiza, me escribió ayer oye, tenemos un montón de clientes que le encanta o sea, lo que hay que entender y si se queda a la audiencia una cosa es la copropiedad ya es una realidad

que ha venido para quedarse igual que los coworkings o el renting de los coches esto ya ha venido para quedarse y tardaremos más o menos en que sea una cosa masiva que haga todo el mundo pero que en estos países ya hay empresas que se están dedicando a esto y que nos traen clientes y dicen, oye, ¿cuánto me pagas por este cliente? Pero nos están trayendo clientes y estamos cerrando clientes que ni los hemos captado ni les estamos vendiendo, pues se lo están vendiendo ellos. Entonces parte de la estrategia es generar un producto muy líquido, muy fácil de entender, unas reglas muy fáciles y entre comillas hacer una red distribuida de ventas que ya no es mi equipo de ventas, mi equipo de ventas es el que cierra la operación, pero el que me hace el marketing y la prescripción y el convencimiento son terceras personas.

También tendré mi propio equipo, pero es infinitamente más útil tener a 25. 000 players trayéndome sus, sobre todo por el tema de la prescripción, o sea este modelo es un ticket muy alto, una decisión muy importante que venga de un prescriptor tu banquero privado tu inmobiliaria de confianza de toda la vida yo que sé tu empresa, tu gestor fiscal tu despacho de abogados hay cierto tipo de players que ya te da la confianza y que nos traen leads directamente y volviendo un poco al tema del equipo, o sea cuando tú construyes un equipo, una parte clave es traer talento de primera división ¿cómo haces eso? ¿cómo generas esa confianza a la hora de contratar a nuevas personas para el equipo? ¿cuáles son los roles clave digamos dentro de tu organización?

y ¿cómo has conseguido atraerlos? es igual de difícil que en todos sitios menos en Google, que en Google era facilísimo contratar gente porque se pegaban de leches por ir, aquí yo creo que es igual de difícil que en todos sitios, creo que contamos primero hay una dificultad especial en VIVLA y es que tienes muchos perfiles muy diferentes, o sea es una empresa que al gestionar tantas partes de la cadena de valor de la vida del cliente, entonces tienes que tener gente muy financiera, legal, de ventas de marketing como muchas, pero también gente de customer experience, gente con perfil inmobiliario, Bueno, entonces tienes como muchos roles dentro de una empresa que somos pequeños, somos 25 personas ahora mismo, entonces eso es una complejidad adicional. Tenemos una ventaja increíble y es que nos dedicamos a algo muy apasionante.

Entiendo que es una bendición que mucha gente que viene le apasiona. No es muy difícil que te apasione esquiar en Bagheera o irte con un velero en Ibiza, entonces nos dedicamos a una cosa que a la gente le gusta mucho. Entonces un primer filtro es que te apasione este sector, o sea los viajes, el real estate el vacacional en general y eso hace que mucha gente venga sola a nosotros. vengan atraídos por la categoría y después yo sí que creo que yo personalmente he puesto y todo el mundo que me conoce lo sabe, mucho énfasis en la cultura, y la cultura es algo que al principio parece que hay que hacer porque sí, lo de los valores en la pared y no sé qué, pero cuando ya la trabajas se genera un efecto viral de gente que habla muy bien de ti y que al final también hace que cuando venga la gente vea una cultura muy chula y eso va desde tener unas oficinas que a veces piensas que no, pero que influyen

mucho a tener una política de retribución, entonces bueno creo que hemos creado una cultura, yo viniendo de Google, y esto sí que creo que es interesante a lo mejor compartir, Vengo muy curtido de que las culturas demasiado de malcriar al empleado. Yo no soy fan, lo he visto en Google al final le das tanto, tanto, tanto que eventualmente se vuelve un perdón la expresión. Pero como una persona como demasiado con un sentimiento de derecho a todo y como que el trabajo parece secundario. Entonces he vivido esa cultura. Google me parece la mejor empresa del mundo para trabajar, o me lo ha parecido. Pero verdad que ese tipo de culturas cuando no eres un monstruo que ganas trillions es muy difícil de sostener.

Entonces en una startup hemos intentado crear una cultura de adultos responsables autónomos, flexibles, Y creo que eso funciona muy bien cuando de verdad la gente ve que es así y es cierto. En 2022 se va uno de vuestros co-founders, creo que eso tendrá probablemente efectos tanto en la cultura de la empresa como en la parte corporativa, en el tema de gobernanza de la empresa y tendrá dificultades de manejar esa situación tanto con tu equipo internamente como con tus inversores, limpiar el cap table, etc. Pues mira, es una grandísima lección que hemos vivido. A mi me gusta compartirla porque creo que está al orden del día que estas cosas ocurran. igual que los divorcios en las relaciones sabemos que son como la mitad o más de las parejas que se casan se divorcian, ojalá no te toque pero está al orden del día creo que en el mundo startups o empresas que son socios para emprendedores desde luego

escuchar esta experiencia seguramente será muy interesante a mi me gusta contarlo porque creo uno, que si ocurre hay que atacarlo creo que hay que atacarlo con la mejor de las voluntades de solucionarlo como una relación sentimental pero llega un momento donde ves que no está fluyendo y lo primero de todo este socio es una persona excepcional, una calidad humana brutal, Profesionalmente, simplemente hay veces que no fluye la visión o el momento vital. Simplemente creo que de una forma muy adulta hay que atajarlo. Creo que muchísimas empresas no lo atajan, fundadores no lo atajan y eso al final genera un problema. Y creo que lo que me gusta contar es: bien hecho desde un punto de calidad humana de respeto, de cariño y de querer hacer las cosas bien es más fácil de lo que parece.

Mi respuesta sería: no nos ha generado ruido ni con inversores vosotros estuvisteis en el proceso pero el inversor apoya, si los fundadores están alineados, otra cosa es que hay un conflicto entre fundadores, pero en nuestro caso no hubo ningún tipo de conflicto fue un acuerdo entre los tres que tenía más sentido separar caminos, los inversores lo toman bien, el equipo lo toma bien el mercado también yo digo en general que a la gente tampoco le importa tanto, son temas más tuyos que tú crees que le importa a todo el mundo y luego a la gente pues le da un poco de igual y dice, tú sabrás y otra cosa es que vean poner en peligro a la compañía, pero creo que es muy sano y en este tiempo he hablado con muchos emprendedores para dar ese apoyo moral y decir, oye, esto ocurre no hay que taparlo se puede gestionar, se sabe sale bien de esto y al final creo que para suerte de todos todos estamos mejor, La empresa la verdad está mejor que nunca o sea que no nos ha generado ni ruido malo, ni nos ha generado un problema a nivel interno de performance, al revés, ha ido casi mejor y sobre todo con la tranquilidad de que hemos hecho las cosas bien, él ahora de hecho ha montado otro proyecto y le va a ir genial o sea que creo que al final hay que ser muy consciente y muy realista y no pensar que es un drama y oye cuántas parejas o familias tenemos que se han divorciado y siguen siendo la gente más feliz y se llevan bien y los hijos lo entienden o sea que creo que hay que desdramatizar la ruptura entre socios porque no es tan problemática Desde el punto de vista del inversor cuando negocias digamos un deal, una de las cláusulas que más nos cuesta muchas veces con los fundadores es llegar a un entendimiento sobre las liver provisions no sé cómo se diría en español pero vamos cláusulas de salida las cláusulas de salida de los fundadores y muchas veces intentamos explicar que el concepto de esta negociación es para que en estas situaciones de posibles divorcios proteger a los fundadores que se quedan la tendencia del lado de los fundadores es a pelearlo y ponerse en la tesitura de que el que va a seguir negociando es el que se va a ir y protegen al que se va más que al que se queda en base a tu experiencia aunque fuera amistosa la salida de tu cofundador ¿harías las cosas distintas? ¿verías esta cláusula desde un punto de vista distinto?

Bueno, yo creo que hay tres matices uno, primero creo que se dedica poco tiempo a hacer un trabajo muy intenso no de conocerse los fundadores al principio, sino de trabajar muy bien en el contrato prenuptial decir, oye, vamos a asumir el peor escenario ya no solo a nivel legal que eso se hace, sino a nivel día a día ¿cómo vamos a saber si estamos bien? ¿si estamos mal? yo soy un poco tarado de la cultura pero nos obligamos a hacer procesos de cada varios meses, decir, oye, ¿qué tal estamos? ¿Estamos bien? ¿Era lo que creíamos? ¿Estamos dando lo mismo todos? Tener esas conversaciones, que no es nada fácil, hace que esto aflore. Entonces yo creo, primero es dedicar más tiempo a tener esas conversaciones igual que con nuestras parejas, nos obligamos o deberíamos hablar de las cosas.

Pues con los fundadores, igual segundo. Creo que mi gran recomendación sería dejar hiperatado hiperatado, literalmente. Qué ocurre si alguien sale qué precio, qué condiciones, todo porque todo lo que no se negocia ahí luego va a ser una fuente de ruido y creo que para el bien de todos es oye. Si en menos de tres años alguien sale entendiendo que una startup es un proyecto a diez o quince años, si en menos de tres o dos años sales, pues que esté todo pactado. Ya después de ahí, a lo mejor no, pero en los años fundacionales creo que eso tiene que estar muy bien escrito y lo último, que lo cuentan anecdóticamente nosotros, nuestra sede es Delaware, de la matriz y tenemos ley de Delaware y es verdad que mucha gente no lo sabe.

Resolver todos estos temas en Delaware es extremadamente fácil y limpio. Entonces, bueno, no digo que haya que montarla en Delaware solo por esto pero entender que la ley española genera mucho más fricción a la hora de una separación. Hay que tener muchas cláusulas, la ley de Delaware, la ley americana es muy limpia, es como lo que es de uno es de uno, lo que no no, se puede romper de una forma muy sencilla y creo que eso también nos ha ayudado a que todo el proceso fuera mucho más sencillo entre comillas, no hubiera que negociar o tener, creo que son negociaciones a veces donde hay una especie de rehén y tienes que negociar para liberarlo y no aquí se rompen las cosas de una forma muy limpia y creo que ahí la ley americana pues hoy está un poquito por delante de la nuestra ¿Qué consejo te darías a ti mismo antes de emprender y no sé si en tu caso definirías ese momento como antes de 7R o antes de Biblag?

Sí, bueno, mi primer emprendimiento es 7R el Company Builder sin duda que es un modelo tremendamente interesante apasionante y yo reto el que monta algo digamos algo que genera revenues y tiene gastos es emprendedor creo que son distintos tipos de emprendimiento obviamente

¿Qué consejo me daría yo a mí mismo? Bueno yo creo que me lo di antes de emprender fui bastante reflexivo en esperar al momento correcto y creo que ese momento igual que cuando te enamoras, se ve no sabes no lo puedes preparar tú racionalmente creo que hay una conjunción de momento vital idea socios momento del mercado que no se puede trucar se puede llegar a trucar pero creo que vas a sufrir las consecuencias de hackearlo, fakearlo de trucar eso, entonces yo creo que es ser paciente en esperar al momento correcto, porque llega si realmente tú tienes la naturaleza de emprendedor y estás poniendo toda esa voluntad en que ocurra en mi experiencia todo el mundo que he visto al final lo ha hecho y el que lo ha hecho pronto oye, también se puede fallar puedes arrepentirte luego de haberlo hecho pronto es otra experiencia más hagas lo que hagas, siempre está todo bien de todo se aprende pero yo en mi caso sí que me di el consejo de esperar y me lo volvería a dar y el otro, lo comentaba antes es sé consciente cuáles son tus ritmos no quieras ser el otro aprende quién eres tú o tú y tus socios porque muchas veces copiamos al de enfrente y se nos olvida que tú eres otro entonces ser paciente y saber a qué juego estás jugando

¿y no crees que ese consejo en el momento de dar el salto emprendedor que yo creo que todo el mundo tiene un punto de locura de impulsividad si justo en ese momento te dan ese consejo ¿no crees que hay más gente a la que le hace repensárselo que lo contrario y te parece bueno? no, porque cuando lo ves, lo ves es eso, es como el enamoramiento cuando estás arrebatado no hay quien te pare el que lo ve claro ya está, por eso digo el que lo ve claro, que no le frene nada oye, a lo mejor lo ves claro en dos días pero no lo aceleres innecesariamente porque igual te equivocas entonces, no, el que ya lo ve clarísimo no hay quien le frene y a veces se ha equivocado pero eso es un acierto en ese caso, arrebatarte y equivocarte es parte del acierto y la otra cosa que sí que diría igual antes de empezar es que esto tú eres un actor como actor, tu carrera no se define por tu primera película o tu segunda se define por toda una carrera de películas entonces pensar que igual tienes 40 años de emprendedor entonces la primera no tiene que ser la que lo petes y seas ya billionaire para toda tu vida es que igual la primera o la segunda te salen regular o mal y luego la tercera o la cuarta entonces creo que, o incluso si te sale bien oye, que después de esta hay otra puedo ocupar más capas de vida emprendedora en distintos momentos y no todo en una entonces creo que a veces tendemos como a querer que la primera lo sea todo y también por eso te frustras o termina mal entonces sería la otra, esto es una maratón y vas a tener múltiples tiros al menos diría tres o cuatro no conozco ningún emprendedor que le haya ido bien que no se haya puesto a montar otra o varias otras ¿Considerías que ese es tu lema de vida? esto es una maratón y vas a tener varios tiros, mi lema de vida no, ese no mi lema de vida, hay una frase que me digo mucho en lo profesional es como, estamos bien podemos estar mejor, ser consciente en todo momento que estás bien pero que siempre puedes estar mejor, entonces es como estar feliz, ambicioso pero a la vez feliz y decir que estar bien está muy bien pero que eso no quite y que puedes estar mejor, estamos bien, podemos estar mejor, eso sería un buen lema perfecto y creo que bueno, esto es un buen cierre por hoy, muchas gracias por haber estado aquí y por haber compartido con nosotros toda esta información sobre ti, sobre VIVLA y sobre tu punto de vista, a vosotros enhorabuena por este primer episodio, auguro que va a haber grandes tardes de diversión en este podcast, así que gracias por invitarme, hacéis muy buena pareja, espero que haya cientos y cientos de episodios, que Luis se case ahora.

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