Pablo Fernández | Emprendimiento ambicioso y frugal
Pablo no es un desconocido en el ecosistema tecnológico español. Tras convertirse en el VP más joven de la historia del Banco Santander con 29 años, dejó atrás una prometedora carrera en banca para fundar Clicars, la plataforma que revolucionó la compraventa de coches en España y que más tarde fue adquirida por más de 100M€. Después cofundó Clikalia, una plataforma inmobiliaria que ha levantado c. 200M€ en equity, y ahora lidera Clidrive, donde está cerrando la brecha en la financiación de la movilidad con un modelo de leasing asequible para quienes no acceden a créditos bancarios.
Firme defensor de la disciplina financiera, Pablo defiende que la frugalidad y el hipercrecimiento son conceptos compatibles. Hablamos sobre cómo Clicars consiguió levantar solo 5M€ y aun así lograr un exit multimillonario, y por qué Clidrive aún no ha recurrido a financiación externa, siendo una empresa rentable desde el día 1.
También hablamos sobre el papel de los consejos de administración en startups - qué los hace útiles (o no) y por qué rodearse de los asesores adecuados puede marcar la diferencia. Finalmente, exploramos su transición de emprendedor a inversor, pues ha invertido en más de 100 startups, contribuyendo a formar la próxima generación de emprendedores.
Una conversación honesta sobre crecimiento, emprendimiento e inversión - no te lo pierdas!
Transcripción
LUIS: Bienvenidos al podcast de Samaipata, una conversación cara a cara entre emprendedores e inversores. Soy Luis Garay, Partner en Samaipata.
IÑIGO: Yo soy Iñigo Laucirica, Principal en Samaipata y hoy nos va a acompañar Pablo Fernández.
LUIS: Pablo Fernández tiene un perfil muy interesante como emprendedor en serie y fundador de Clicars, por ejemplo, que vendió por más de 100 millones. Clikalia, que ha levantado más de 400, incluyendo a SoftBank. Y ahora Clidrive, de la cual es CEO y que ha hecho Bootstrap con su propio capital.
IÑIGO: Sí, es un perfil súper interesante para poder hablar de temas bastante horizontales de emprendimiento, de su involucración en el ecosistema emprendedor español y de su doble perspectiva como emprendedor y también inversor.
LUIS: Sí, además con su experiencia en el mundo corporativo anterior muy exitosa, cómo hace ese cambio al mundo del emprendedor. Y cómo se adapta también al lado de inversor, como has mencionado antes, y al lado de mentor desde el ángulo de Endeavor.
IÑIGO: Sí, totalmente. Creo que es un perfil súper 360, bastante conocida su trayectoria en otros podcasts de las conversaciones y nada, vamos a intentar llegar a tocar dos temas que sean más novedosos. Así que nada, sin más dilación, vamos a hablar con Pablo. Perfecto.
LUIS: Bienvenido, Pablo, a un nuevo episodio del podcast de Samaipata. Has estado ya en varios podcasts durante tu carrera profesional, eres bastante conocido en el ecosistema. Entonces voy a hacer una breve introducción tuya. Empezaste tu carrera profesional en BCG, de ahí te mueves al Banco Santander donde tienes una carrera fulgurante y te conviertes en uno de los ejecutivos más jóvenes del banco. Y de ahí pasas a emprender y creo que un poco el punto que queremos meternos un poco más es cómo te mueves de esa carrera corporativa, a esa carrera de emprendedor que en Europa no está novia.
PABLO: Bueno, un placer estar aquí y feliz de estar con la familia Samaipata, donde ahora me he unido como inversor, así que súper feliz también de unirme a Samaipata. A ver, yo creo que las carreras, como decía Steve Jobs, que los puntos solo se conectan al final de las cosas, las carreras a veces no tienen un sentido determinado.
LUIS: Es un famoso speech en Stanford.
PABLO: Sí. Entonces el tema de tienes que hacer esto para llegar ahí, entonces es un poco contradictorio recomendar a alguien vete a consultoría para ser emprendedor, porque parece como algo lo contrario. Pero en mi caso, por ejemplo, yo fui emprendedor antes de ser consultor. Yo en el último año de carrera, bueno, en el penúltimo hice prácticas en la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid y con los 2.400 euros de esa beca que no gasté nada, no puse todo en una cuenta bancaria, dije bueno, pues ahora como tengo que emprender, si he estado rodeado de emprendedores y monté mi primera empresa el último año de carrera, le dije a mis profesores, mira, no voy a venir a clase, no voy a venir a clase prácticamente. Y ahí me di cuenta, porque yo estaba estudiando para ser diplomático, estudiaba Relaciones Internacionales, que no tenía muchos de los conocimientos necesarios. Y entonces empecé pues viendo, oye, pues cómo puedo aprender business, entonces me enteré un poco de las escuelas de negocios de Estados Unidos y yo realmente la razón por la que entré en BCG es porque vi un ratio, yo creo que el número luego no sé si era correcto, pero que decía que el 70% de la gente que estaba en BCG les admitían en la Escuela de Negocios de Harvard. Entonces dije, joder, voy a ver este sitio. Entonces estuve informándome, entonces fue un poquito carambola, pero yo creo que independientemente de dónde empieces, la clave es empezar en un sitio donde trabajes muchas horas. Yo creo que la cultura del esfuerzo y del trabajo es algo que se está perdiendo y para mí fue fundamental a nivel formativo el trabajar muchas horas. Eso juntado con el trabajo. Y juntado también a que te rodeas de gente de excelencia y tienes la barra muy alta, que es siempre intentar estar rodeado y estar en ambientes donde eres el más tonto de la mesa.
LUIS: Es un poco curioso porque de hecho de tu quinta de BCG salen bastantes emprendedores. Está Sergio Furió, que era vuestro project leader. Sí, sí.
PABLO: Nos hacía currar hasta las 3 o las 4 de la mañana.
LUIS: Pero vamos, que hay varios ejemplos dentro de esa quinta, de ese grupito de BCG. Y el hecho de que muchos de vosotros hayáis salido a montar empresas a posteriori o al mundo emprendedor, ¿eso te afectó tu decisión?
PABLO: Sí, eso es muy interesante porque yo ahora, por ejemplo, seguí mi carrera, como has dicho, corporativa, de trabajar en el Banco Santander. Y estaba un momento, me hicieron mi vicepresidencia ejecutiva a los 29 años, estaba en Boston como responsable de estrategia de todo el banco en Estados Unidos, en el comité de dirección, en el consejo. Y era como el sueño de muchos consultores de ser jefe de estrategia de un banco. Pero claro, yo pensaba que me estaba yendo bien, hasta que de repente, veían mis colegas de clase de BCG, entonces estaban montando empresas, unicornios, tal. Y digo, ostras, soy el pringao de la clase. Entonces, ahí es la importancia de con quién te comparas y dónde pones el nivel. Y eso lo tienes, tanto entrar en sitios, a lo mejor, de un poco de excelencia, como también el propio hecho de viajar a Estados Unidos. Yo estaba en España, pensé que era muy listo, pero luego de repente fui a trabajar a Nueva York en Equity Capital Markets, en una salida de la bolsa, y era como en plan, soy aquí el más tonto, como no aprecia el culo. Entonces, hay una parte de siempre empujarte. Esto que dicen también de ante la duda escoge el camino más difícil, esa parte aplica también. Y luego, el otro día estaba con Barallat, que es el responsable ahora de BCG en España, y me decía que emprender es la salida mayor que tiene en consultoría. No igual en el momento de salir de consultor a emprender, pero a lo mejor trabajas de consultor, trabajas un tiempo y luego vuelves. Porque muchas veces como emprendedor es mejor emprender, o en mi caso yo emprendí con 34 años, que es más o menos la edad media de los emprendedores unicornios, según un libro este de Superfunders. Yo creo que es bueno antes de emprender, trabajar y echar muchas horas. Y para mí fue eso, cultura del trabajo y del esfuerzo, contactos. Luego muchos de mis inversores fueron exjefes que habían trabajado conmigo. Puedes ganar un poquito de capital, o como fue también mi caso, encontrar a tus cofundadores. Carlos Rivera, que fue mi cofundador en Clicars, era también BCG. Y Alister Moreno, mi socio en Clikalia. Nos conocimos también trabajando en el Banco Santander. Entonces creo que también el rodearte de gente buena y exponerte a ecosistemas agresivos o difíciles hace también que las cosas mágicas pasen.
LUIS: ¿Y conocimiento de industria? Porque al final en BCG te dedicabas a instituciones financieras, luego en Santander una vez más institución financiera. Y muchos de tus proyectos a posteriori han tenido un componente financiero importante. ¿Crees que esa parte de conocimiento de industria también te ha dado un edge competitivo?
PABLO: Yo creo que no. Yo creo que lo que te da un edge es a lo mejor identificar oportunidades. Cuando estaba de responsable de estrategia en Estados Unidos estuvimos analizando la compra de Carvana en esos momentos. Entonces me tocó a mí, hacer la Youth Village, ir a ver todo. Entonces de repente vi eso y dije, ostras, aquí hay algo interesante. Y eso me dio la idea para montar eso en España. Yo creo que te da, puedes identificar oportunidades, te da contactos, pero luego emprender es, tienes prácticamente que empezar de cero. Lo que sí es importante en este caso es también encontrar un cofundador que sí que tenga los conocimientos. En mi caso, yo tenía conocimientos, conocimientos financieros. Había emprendido antes, con lo cual sabía más o menos lo duro que era empezar de cero. Pero me unía a un cofundador, en este caso Carlos, que sabía de coches, había trabajado en la ingeniería industrial. Entonces tenía, me complementaba un poco en esa parte. Pero yo creo que al final, creo que lo principal de un founder no es tanto el conocimiento técnico, sino tu capacidad para atraer a, bueno, muchas cosas, pero tu capacidad para atraer a gente y tu humildad para saber de lo que sabes y lo que no sabes.
IÑIGO: Y antes de dar el paso, de lanzarte a emprender, ¿cuánto creías que sabías de los retos que te ibas a encontrar?
PABLO: Muy pocos. A ver, yo creo que un emprendedor siempre tiene que ser, si no eres ingenuo, tienes que tener una ingenuidad, pero una ingenuidad que es, es un optimismo. Porque si no eres optimista te deprimes cada día, entonces tienes que tener un optimismo de que todo va a ir bien. Pero tienes que tener también una resiliencia y una obsesión de que todo puede ir mal. Entonces esa combinación de optimismo, obsesión y horas de trabajo, unidos también a una flexibilidad, porque al final por muy, esto va a ser, esto va a ser, esto va a ser, y a veces sale, pero a veces también tienes que cambiar. Y estar rodeado de gente, pues es importante cuando emprendes, sobre todo por primera vez, no hacerlo solo. Y estar rodeado de inversores o business angels también, que han sido emprendedores de antes y que te pueden ayudar en momentos difíciles, cuando no sabes qué hacer. Yo me acuerdo, por ejemplo, en Clicars, cuando teníamos que despedir a la primera persona, éramos diez, además era una beca, o sea, una comunicación de no superación de beca. O sea, yo es la primera vez en mi vida que he llegado a la oficina temblando, porque era mi primera empresa, era como despedir a una persona y como consultor o estratega en el banco había despedido a miles de personas en el papel, en un PowerPoint, haciendo tal, pero eran números. Pero no te tocaba ser a ti el que te sentabas delante
LUIS: y les mirabas a la cara a la hora de darles la solución.
PABLO: Me acuerdo que montamos una reunión el domingo con nuestros inversores, que estaban Iñaki Berenguer, Pau Sabria, tal, y casi se reían de nosotros, diciendo en plan, me llamáis un domingo para decirme qué hacer, pero mira chicos, esto se hace así, cogéis a todo el equipo, comunicáis esto. Entonces, es verdad que como emprendedor te encuentras muchas primeras situaciones que cuando hablas con alguien que ya ha pasado por ahí, te da tranquilidad y saben cómo hacerlo. Igual cuando, oye, voy a levantar una ronda, cómo se hace un deck, cómo se hace un pitch, o cuando en Clikalia en la serie C teníamos que presentar a... a SoftBank, oye, pues vamos a Furió, oye, Sergio, ¿qué tal es este tío Massa? ¿Qué le gusta escuchar? ¿Qué no le gusta escuchar? ¿Qué dice? ¿Qué pregunta? Y eso es el efecto también de los contactos. Entonces, por eso todo va en círculos. Si tú has empezado tu carrera en sitios de excelencia, has tenido contactos de gente que le va a ir bien, luego en algún momento de la vida esos contactos se utilizarán. Y sobre todo es gente que lo haya vivido. Y que te cuente la realidad de eso.
IÑIGO: Este camino del mundo corporativo, el mundo, bueno, consultoras, etcétera, sitios donde se aprenden skills muy importantes, ¿te parece que está... que funciona bien en Europa frente a Estados Unidos? Un poco tu experiencia es que ese camino está en un poco la cultura para que fluya o podemos mejorar.
PABLO: A ver, esa es buena pregunta, porque mucha de esta gente que hemos comentado, todos tienen en común que se fueron a Estados Unidos. Y que emprendieron o emprendimos después de habernos ido a Estados Unidos. Entonces, yo creo que en Europa tu entorno no te anima por lo general a emprender. Te anima a seguir una carrera más corporativa. Yo lo recuerdo, o sea, con mis padres y mi abuela, que es como, niño, después de tanto estudiar te vas a ir de vendedor de coches. ¿Eso qué es? Y eso que mi abuela no sabía y le decía, estoy de responsable de estrategia en Estados Unidos. Y mi abuela me decía, bueno, ¿tú en qué sucursal estás, hijo? Tú pórtate bien, haz todo lo que te diga el jefe de la oficina y te va a ir muy bien y tal. Porque tenemos esa mentalidad española de un banco, un trabajo para toda la vida, no sé qué tal. Y ellos no lo entendieron. Sin embargo, en Estados Unidos es todo lo contrario. Te dan ganas. Yo he hecho parte de emprender es porque en el banco había una persona, se llamaba Tom Dundon, que se hizo billonario porque el banco le compró su empresa. Con 35 años. El tío ahora tiene 5 billones, ha hecho un montón de cosas y tal. Y para mí era como, era el único empleado billonario del Banco Santander hecho a sí mismo. Entonces, para mí, yo lo admiraba. Me acuerdo cuando venía Emilio Botín, padre de las reuniones, y este llegaba ahí, ¿qué pasa Emilio? Aún no se le había privado a jugar al golf, no sé qué tal. Y decía, claro, yo te veías ahí. Y digo, tío, soy un pringao aquí al lado de este. Entonces, sí, me han puesto aquí un título de vicepresidente ejecutivo, un salario muy grande y tal. Y eso está muy bien, pero este tío está creando cosas, creando empresas, creando... Volvemos otra vez al tema de con quién te comparas, dónde está la barra y esas personas inspiradoras que te dicen, joder, quiero ser como ese. Entonces, el estar cerca de este tipo de personas en Estados Unidos me hizo decir un momento, decir, oye, voy a dejar mi puesto en el banco. No le va a gustar a mis padres y a mi abuela, ¿no? Pero era lo que quería hacer.
IÑIGO: ¿Crees que si tú no hubieses ido a Estados Unidos, tu camino podría haber sido otro?
PABLO: Creo que hubiera emprendido, pero hubiera emprendido más pequeño. No hubiera soñado tan grande. Y Estados Unidos es un ejemplo. Ahora yo creo que en España tenemos también un ecosistema muy desarrollado. O sea, yo cuando lanzamos Clicars no había ningún unicornio en España. Ahora hay más de una decena, el ecosistema está muy desarrollado. Y es, por ejemplo, organizaciones como Endeavor, donde tengo la suerte de ser patrono, es lo que intentamos hacer, ¿no? Crear ese efecto multiplicador, esas personas. Y ya después en España tenemos gente como Juan de Antonio o tienes empresas ya como Globo, Japan Talent, que ya tienen un efecto, están creando unas mafias de emprendedores en serie que hacen cosas y que inspiran. Pero es verdad que en mi época no había tantos role models de emprendedores tecnológicos en España y yo los encontré en Estados Unidos. Pero gracias a Dios tenemos eso. Para mí lo importante es que te empujes a soñar lo más alto posible. Y para eso hace falta salir fuera de tu entorno e ir a los sitios donde se están haciendo las cosas más grandes. Antes justo estábamos hablando de, oye, cada vez que estuve hace dos semanas en Nueva York y por mucho que haya vivido allí tantísimo tiempo, siempre que voy a la ciudad, llegas ahí y dices, wow, soy más pequeño de lo que me creía. Sales de España pensando que eres muy listo y luego vuelves pensando que eres muy tonto. Eso es importante, salir y subir la barra.
LUIS: Hablabas de emprendedores en serie en España. Has montado varias empresas, ¿no? Empiezas con Clicars, montas Clikalia y montas Clidrive. Las tres un poco sector B2C, ¿no? ¿Hay alguna razón de eso? O sea, ¿de que haya ese enfoque al consumidor directo versus una solución para negocios?
PABLO: A ver, yo creo que uno tiene que ser consciente de lo que sabe y de lo que no sabe. Entonces, yo al no tener un perfil técnico, ingeniería y desarrollo, pues quizá la parte de software no la he sentido como tan propia. Y luego he construido una serie de skillsets que están más de plataformas transaccionales, donde tienes temas de comprar, de vender, de hacer cosas. De comprar, de vender, de precio, donde hay operaciones, donde hay balance, donde hay deuda. Donde una vez que ya has hecho este tipo de cosas, pues es más fácil hacer más de lo que sabes porque te has especializado. No solo en este caso como fundador, sino también como inversor. Soy uno de los mayores inversores en Mundimoto, que es lo mismo que Clicars, pero con moto. Es más fácil eso que decir, oye, también he hecho cosas, pero también he cometido errores, que a veces he hecho cosas, me he dado cuenta de inteligencia artificial, que no tenía ni idea. Y al final lo de zapatero a tus zapatos aplica mucho, de saber en qué eres bueno, en qué te vas a centrar, intentar añadir valor. Y el resto de cosas que no conozco, lo hago a través, tengo muchos amigos emprendedores con los que compartimos deal flow, y ellos lideran la inversión y están en el consejo y yo entro con ellos. O directamente siendo el PI de fondos para estar diversificado en áreas que tú no entiendes, no controlas.
IÑIGO: Mencionabas en otro podcast que en Clicars, en el que te habías comentado que en Clicars, en el que te habías comentado que en Clicars, desde el principio fue vuestra obsesión ser un negocio a nivel unit economics, rentable y demás, porque vendíais coches, pero no vendíais software y demás. Y luego también esa mentalidad creo que forma parte bastante de tu personalidad como emprendedor. Pero quería entender un poco de qué manera están asociadas las dos. Te has enfocado en estos módulos de negocio, tienes esta visión sobre la rentabilidad y demás, o si fueras un emprendedor de puro software, quizás te plantearías las cosas de otra manera.
PABLO: A ver, yo creo que hay principios generales que es la frugalidad. Tú puedes no ser rentable durante un determinado momento, porque estás construyendo una empresa de software de un arrear a largo plazo, pero ¿cómo de grandes son las oficinas? ¿Cuáles son los salarios de los fundadores? ¿Cuáles son los gastos? Yo creo que hay un principio de frugalidad que es clave en la cultura, y todas las empresas exitosas tienen esa esencia de frugalidad, incluso cuando crecen. El otro día leí que el director financiero de Apple tiene siete personas gestionando toda la tesorería de la empresa a nivel mundial. Y podrían permitirse tener mil, pero sin embargo siguen con esa cultura de frugalidad. Creo que la frugalidad aplica en cualquier caso. Y hay un tema que hemos vivido una época, en la que se medía el éxito de las startups por cuánto dinero habías levantado por encima y de quién lo habías levantado. Y eso es lo que sale en los periódicos y lo que se publica en LinkedIn, frente a startups que, oye, pues yo no he levantado nada, pero mira, facturo esto, gano esto, tú no eres tan cool. Entonces, creo que hemos vivido una época de una exuberancia del funding muy grande. Y creo que esa cultura de que cada euro cuenta, de que hay que mirar, creo que es genérico, nos aplica a cualquier negocio. Estoy invertido en empresas de software, por ejemplo, Cover Manager, que crece y duplica su tamaño al año, pero tiene bitas del 40-50%. O sea, que no es… Google creo que levantó solo 21 o 20 y pico millones antes de la salida a bolsa. Es decir, que no está reñido ser una empresa eficiente en capital con ser una empresa de alto crecimiento. Y creo que lo que tienes que centrarse es en… Frugalidad, Units Economics, los precios, por ejemplo. Muchas startups tienen el miedo de pricear el valor que hacen. Entonces, oye, si tú estás creando valor, pues ponle un precio, sube los precios. Y a veces, no, porque estamos en modo crecimiento, porque queremos las creencias del cliente. Entonces, hay una parte para mí de disciplina. Y luego te da opcionalidad. Si tú tienes una empresa que quema muy poquito dinero o que ya es incluso rentable, levantar capital no es una obligación, es una opción. Y eso te permite… Elegir no solo a quién te aporta el dinero con los mejores términos, sino quién va a ser tu mejor compañero de viaje para el siguiente nivel. Entonces, creo que esa cultura que es el emprendedor de toda la vida. O sea, como empezó Roig con Mercadona o Amancio con Inditex, que es empezar una empresa con 3.000 euros de capital social, empezar a abrir la tienda y vender. Lo que ha cambiado ahora es que ellos tardaron a lo mejor 30 o 40 años en construir una empresa. Y hoy, gracias a la tecnología, se pueden construir esas cosas, a lo mejor, en la mitad de la vida.
LUIS: O sea, digamos que en el ecosistema tecnológico te haces la pregunta de ¿soy un modelo de negocio que pueda traer capital de Venture Capital o no? Porque un poco, lo estábamos hablando antes durante el café, ese crecimiento que necesita un fondo de Venture Capital versus un crecimiento más sostenido, más lento, pero con unas fundamentales. Sí, sí. ¿Cómo encuentras esas fundamentaciones de vida más fuertes? ¿Cómo encuentras ese equilibrio entre las dos? Y en tu experiencia, tanto en Clicars como Clikalia, que en Clicars levantaste una ronda de VC, en Clikalia levantaste varias, y ahora en Clidrive estás haciéndolo con capital propio. O sea, ¿cómo has ido decidiendo a lo largo de tu experiencia, dónde anclarte?
PABLO: A ver, la respuesta a esa pregunta es menos estratégica y más circunstancial, porque al final, es como digo, uno de los puntos, y puede dar una explicación racional a las cosas que han pasado, pero muchas de las cosas que pasan es también por el momento. Entonces, cuando empiezas tu primer emprendimiento, pues un poco, sí que es un poco el playbook, que oye, pues tengo que levantar, tengo que ir a ver. Con el segundo, te es más fácil levantar, porque ya tienes un... un track record, además en el caso de Clikalia, y yo en un momento de mercado muy bueno, en el cual, aunque la empresa era rentable, pues se pudo levantar unas rondas de capital elevadas que dan mucha opcionalidad. Yo siempre digo a los emprendedores, si las condiciones de mercado te permiten levantar algunos términos, levanta, pero no significa que te lo vayas a gastar, es dinero, lo puedes utilizar para darte opcionalidad, darte un seguro, utilizar para comprar otras compañías, acelerar el crecimiento. Pero ante la pregunta de cuál es el óptimo entre rentabilidad y crecimiento y cuánto levantar o cómo levantar, yo creo que uno lo que tiene que ver es cuál es la velocidad de crecimiento a partir de la cual empiezan a romperse cosas. Yo creo que hay momentos de crecimiento donde ya se te disparan tu coste de adquisición, o si es un negocio operacional, como era el caso de Clicars, llega un momento que si creces demasiado, tu experiencia de cliente baja, porque al final aunque tengas una plataforma y la gente vaya y se mete en internet, tú necesitas mover coches, tienes una parte logística, y si no tienes eso bien estructurado, rompes cosas cuando creces. Yo siempre creo que es mejor pasarse un poquito y romper cosas, pero cuando empiezas ya, oye, ya se están rompiendo cosas, vamos a parar un poquito. Y siempre hay momentos de crecimiento. Luego hay momentos de ajuste. Hay momentos de asentar ese crecimiento. Y luego hay otros momentos de retomar ese crecimiento. Pero yo creo que uno tiene que levantar, y por eso la importancia de ser rentable, porque entonces levantas cuando los términos son buenos, no cuando tú lo necesitas, porque a lo mejor hay una crisis de mercado y en el momento que lo necesitas puedes estar fastidiado. Y ese es el problema de muchos emprendedores que han levantado mucho dinero, sus proyectos han sido exitosos, pero luego se han diluido muchísimo. Y hay muchos casos de muchos éxitos que por cláusulas de liquidación preferente, al final los fundadores terminan casi ganando nada de su proyecto. Y yo creo que es importante tomar el control de tu compañía. También creo que es importante rodearte de asesores que no estén sesgados. Cuando digo sesgados, que no sean inversores directos. Por eso, redes tipo como puede ser Endeavor, YPO, otras redes, donde tengas gente que no es inversor en ti, pero que te pueda asesorar de los errores que han cometido. Creo que eso es muy importante.
LUIS: Pero Pablo, una de las cuestiones aquí es que dependiendo un poco de las dinámicas del mercado en el que estés y de cómo está estructurado, igual crecer más lento te pone en una situación peor a nivel competitivo y te puede destruir la compañía a futuro. Entonces, dependiendo un poco de la dinámica de mercado, la estrategia que más probabilidades tiene de éxito cambia. ¿No? No puedes siempre operar de la misma forma.
PABLO: Depende. O sea, puede ser así o puede ser que no. Yo creo que esas teorías de que no, es que este es un mercado de que el ganador se lo lleva todo y si no crecemos nos van a comer el resto. Yo en mi experiencia he visto que hay más startups que mueren más de suicidio que de homicidio. Y parte del suicidio es esa inmolación del crecimiento a cualquier coste. Yo creo que uno tiene que estar centrado en lo suyo, tener un horizonte temporal un poquito más... más elevado. Y sí, hay casos de empresas que han conseguido crecer muchísimo y tener mucho éxito, pero el cementerio está lleno también de gente. Y creo que también los incentivos son diversos. Tú como emprendedor tienes el 100% de tus huevos en la cesta de tu empresa. El inversor ha puesto sus huevos ahí, pero tiene otras 20 cestas. Con lo cual, si se rompe tu cesta, bueno, sí, durará un poquito, pero tiene otras 20 cestas. Y el juego es ese. Pero claro, son tus únicos huevos los que tienes ahí, con lo cual tienes que protegerlos bien. Y a veces hay un desalineamiento entre inversores y emprendedores por eso. Yo creo que también por eso ahora veo que se está racionalizando más la cosa y se están alineando un poquito. Los inversores son conscientes de que no siempre van a hacer un 10x y que a lo mejor en vez de hacer invertir 20 y hacer 10x en 5, pues no. A lo mejor es mejor hacer 5x en 10 o 3x en 15.
IÑIGO: La metáfora de los huevos en la cesta, que se utiliza bastante a la hora de hablar de relaciones entre fundadores e inversores, y creo que tiene bastante sentido, pero no termina de capturar un tema. Y es que hay determinados resultados que para el fundador pueden ser un gran éxito y para el emprendedor, a partir de una determinada valoración o tamaño de fondo, etc., puede ser prácticamente una bala malgastada. Entonces, bueno, la pregunta es un poco sobre la alineación también. En ese sentido, ¿cómo calibrar la ambición y cómo comunicarte con tu inversor, alinear expectativas, etc.
PABLO: Sí, yo creo que uno de los criterios clave como inversor es cuándo entras y a qué valoración entras. Evidentemente, cuanto antes hayas identificado a una estrella, mucho mejor. Y creo que el problema es que muchas rondas se han hecho a valoraciones muy altas, con lo cual las expectativas de retorno muchas veces son irrealistas. O se mete una presión al fundador muy grande, que yo es que te he entrado a 10 o 15 millones y me tienes que hacer 150 o 200. O no te digo ya si entras a 100 o 200, si tienes que hacer 2.000 o 3.000. O no te digo ya si entras a 1.000, lo tienes que hacer… Entonces, creo que como inversor, y yo en mi parte de Business Angel he invertido en más de 80 compañías, y los mayores retornos que he obtenido es por haber invertido pronto, por haber invertido barato.
IÑIGO: Y creo que eso también tiene una lectura hacia el fundador, que a veces ser moderado con la valoración… Incluso teniendo la oportunidad, las dinámicas competitivas me han exigido una valoración muy alta, que a veces es un pegarse un tiro en el pie, apretar este fondo…
PABLO: Yo tenía la discusión esta semana con un fundador que estaba… Hago una serie B ahora de 20 millones a ciento y pico, y al final le he convencido que no, porque digo, mira, si haces eso, vas a levantar el dinero. Pero, ¿tienes la energía, te crees que vas a llevar este proyecto a 400 o 500 millones? ¿O ya con la valoración que tenemos ahora, si la dilución porque la empresa es rentable, puedes llevarla a hacer un éxito de 150 o 200 o esperar más? Y muchas veces los emprendedores no son conscientes de lo que significa levantar dinero. Yo algo de lo que peor llevo, por eso en mi última empresa he decidido no levantar dinero de momento, porque es que ese dinero hay que devolverlo, ¿sabes? Hay que devolverlo con un múltiplo. Entonces, esa presión que te mete en tu compañía te lleva a tomar decisiones a veces… Erróneas. Entonces, creo que… Y aquí hay una dicotomía, hay gente que dice, hay que levantar mucho. Yo te digo, mira, si los términos son buenos, levanta mucho, pero guárdalo. Yo ya tengo muchas startups que han levantado 10 o 15 millones y lo tienen invertido en Treasuries al 5%.
LUIS: Pero eso justamente, si los términos son buenos, levántalo, es un poco el problema que tiene el inversor, ¿no? Es que el inversor se mete en la oportunidad con una expectativa de que ese dinero se va a usar para crecimiento, y luego al final no es así. Entonces, se pone al 3% para ponerlo al 3% cuando el inversor normalmente tiene que devolverle a sus ERPs un retorno del 8% anual para empezar a ver algo de carry. Hay un poco esa dicotomía de o creces por encima de ese hurdle rate o no estás creando valor.
PABLO: Claro, pero tú puedes crecer sin gastar dinero. O sea, hay empresas que ya están creciendo y a lo mejor tú puedes hacer un secundario en una empresa y la empresa no necesitaba tu capital para crecer. Sí. Pero tú has comprado una empresa muy buena que ya crecía sola, has tenido que meter capital, a lo mejor parte de secundario, o parte del primario va a hacer un M&A que va a cambiar y va a duplicar, le va a permitir entrar a otro mercado. Es decir, que el uso del dinero no solo es para pagar las pérdidas, también es para dar un secundario a los emprendedores que están gestionando su empresa de puta madre con unos retornos y unos crecimientos muy buenos, o directamente para adquirir otras empresas.
LUIS: ¿Cómo ves, por ejemplo, ese punto de los secundarios a emprendedores? Porque es bastante, digamos que es un tema sensitive o delicado, digamos, de si ese secundario cambia la vida del emprendedor o no y cómo puede afectar eso o no al crecimiento de la empresa o a la empresa en cuestión.
PABLO: Yo soy muy fan de los secundarios por un motivo, porque como emprendedor…
LUIS: O sea, ¿como emprendedor eres fan o como inversor también? Sí, las dos cosas.
PABLO: Pero ahora te digo que hay una cantidad óptima, ¿no? Yo creo que hay un momento cuando tú eres emprendedor, llevas muchos años en tu negocio, tienes treinta y pico años, mujer, hijos y no puedes tener ni una hipoteca ni una casa. Tú no quieres como inversor que el emprendedor esté con ese estrés. Tú lo que quieres es que el emprendedor esté pensando en un horizonte a largo plazo. Y tampoco quieres que cuando llegue la primera oferta de te compro la compañía, te diga que no te lo quieres. No quieres que la primera oferta de te compro la compañía por treinta millones que diga que sí porque está desesperado por ganar algo, ¿no? Entonces, para reducir ese estrés y que el inversor piense en grande, que tú puedas hacer tu 10x como inversor, es bueno que en un momento determinado haga un secundario. ¿Cuánto? Uno, dos, tres millones. Algo que digas que no te cambia la vida, pero que sí que te puedes comprar una casa sin hipoteca…
LUIS: Tres millones le cambia la vida a mucha gente, ¿eh?
PABLO: Sí. Pero tienes un montón de empresas que van a valer cien, doscientos millones. Sí. Sí. Y cuando el emprendedor la venda, va a ganar treinta o cuarenta. Pero si entre cero y esos treinta, que va a tener diez años, pilla uno, dos o tres en el año cinco, pues va a estar ejecutando con muchísima más tranquilidad. También hay secundarios que se pueden hacer más pequeños. Pero yo creo que hacer un secundario para comprarse una casa y tener unos ahorros que te permitan diciendo, oye, si esto va… No es tengo dinero para toda mi vida. Pero sí, tengo dinero para que te permitan diciendo, oye, no es tengo dinero para toda mi vida, pero sí tengo dinero para si esto va mal, no he perdido mi tiempo o dejo de tener presión familiar. Y me permite pensar mucho más a largo plazo. Claro, si la cantidad es demasiado grande y eso depende de la persona, para unos pueden ser 3 millones, 5, lo que sea. Yo sí que he estado en algunas empresas donde algunos emprendedores han hecho un éxit muy grande, sobre todo cuando la locura del 21 y 22, que se hacían rondas de unicornio, ya había founders que se daban 10, 15, 20 millones en un secundario. O sea, yo eso sí que creo que a algunos les ha desincentivado, porque dicen, bueno, yo ya tengo mi dinero para el resto de mi vida. Y esa hambre, hay un equilibrio entre cómo te reduzco el estrés, pero manteniendo el hambre. Y eso hay que verlo. Pero siempre, yo también creo que hay que ser un poco... generoso. Y no es lo mismo las empresas que generan caja y crecen y tal, que las empresas que pierden dinero. Pero yo, muchos emprendedores que han montado sus empresas, llevan 5 o 10 años, generan millones de beneficios la empresa, es que ya se podían repartir un dividendo. Entonces, esos secundarios para mí me parece muy bien.
IÑIGO: Ese último punto que acabas de decir me parece muy interesante, porque te quería preguntar si tu perspectiva sobre este tema es la misma en un negocio que es rentable, que ha crecido hasta cierto punto a pulmón, en que haya podido levantar frente a un negocio más de unas dinámicas esas de winner takes all, todo dinero, valoración en papel, mucho capital levantado, etc.
PABLO: No, 100%. Yo creo que si tú tienes una empresa todavía que pierdes dinero, no has retornado capital y tal, creo que hay un secundario menos justificable. O si haces un secundario que sea una cantidad menor y como máximo a lo mejor para pagar la hipoteca. Pero si es una empresa rentable, el emprendedor tiene la opción. Tienen ofertas para vender la empresa y eso lo vemos mucho en Endeavor y es uno de los problemas que tiene el ecosistema a día de hoy, que es que los emprendedores españoles vendemos muy pronto. Y por eso te llega alguien con una oferta tal de 50, 60, 100 millones, dices, ostras, vendo la empresa. Pero si ya tienes algo de dinero, dices en plan, bueno, sí, es que ya no lo necesito para que me cambie la vida. Yo es que ahora quiero hacer algo muy grande. Quiero hacer una empresa de mil millones. O no solo de mil millones, el problema que tenemos en España es hacer una empresa que llega al IBEX 35, de 3.000 o de 5.000 y que cotice. Y eso cuando eres emprendedor en serie y ya has vendido tu primera empresa o ya te quitas esa presión y dices, ya, si me hacen una oferta, pues no necesito aceptarla. Entonces creo que esos secundarios ayudan a pensar a lo grande. También es verdad que a veces, por eso necesitamos que el ecosistema madure, porque como emprendedor, cuando te hacen esa primera oferta que te cambia la vida, tienes un capital que puedes reinvertir, pues como ha sido el caso con José Samaipata montando un fondo, o el caso de Iñaki Berenguer, otros que hacen esa parte de convertirme en inversor profesional, o vuelvo, como es mi caso, a ser emprendedor otra vez, pero ya puedo jugar con mis propias... Me hago yo la serie SIT, la serie A, bueno, la serie B igual, ¿no? Pero hasta la serie A me lo puedo fundar.
IÑIGO: Hay otro aspecto, que yo creo que se ha hablado poco de los secundarios, al menos en España, y es que muchas veces son un arma... O sea, los secundarios suelen ser iniciativa del inversor que entra, más que los que están presentes, ¿no? Y suelen ser a veces un poco un arma para decantar un proceso competitivo, una negociación de un lado o de otro que no necesariamente tiene que estar alineado con lo que es mejor para la compañía, ¿no? A veces en perfil de inversor o en su visión, etc. Y es una... Es una discusión difícil. No sé si has estado en alguna situación de este estilo involucrado.
PABLO: Sí, pero por eso es importante lo que decía de escuchar a quien no está sesgado. Porque tú como emprendedor estás sesgado, muchísimo. Tus inversores están sesgados. Por eso, el tener tus asesores, tu consejo personal de personas que te aprecian, pero que no tienen un interés económico en tu empresa, para mí es muy importante, porque esa es la gente que te va a ayudar a elegir. Es como, en plan, mira, ese inversor te está mostrando el dinero ahora, pero no es el mejor a largo plazo. Haz esto, o no levantes tanto, o cuida con esa... Por eso creo que es importante siempre tener cerca de ti gente que te asesore y que piense en lo mejor para ti.
LUIS: Siempre dicen que, de hecho, el trabajo más difícil de un emprendedor no sólo rodearse de buenos consejeros, sino saber qué consejo coger en cada momento, ¿no? O sea, ¿qué consejo aceptar y qué consejo rechazar? Porque siempre va a haber muchas opiniones muy distintas.
PABLO: Eso es seguro, pero también ver cuáles son los intereses de la persona que te aconseja. Porque a veces los intereses no están alineados. Y eso pasa muchas veces. A veces tú puedes hacer unas relaciones muy buenas con tus fondos y tu consejo. Y es importante, pero nunca tienes que perder la vista que en una ronda o una negociación luego ya cuando la ronda se cierra, ya sois socios y ya pensáis juntos. Pero en esos momentos de negociación, los intereses no están alineados, ¿no? En cualquier caso, yo siempre prefiero, yo siempre he sido el partidario de ceder un poquito en valoración y términos por elegir las personas adecuadas. Porque al final, yo como veo esto, es un proyecto puede tener o no tener éxito. Pero por lo menos hay que disfrutar del viaje. Y yo muchas veces he estado con inversores que me han puesto los términos muy buenos, pero es como en plan, yo es que a este tío no quiero verle o no le soportaría en un consejo. No, o sea, no pero es aquí, ¿no? Y también con emprendedores, que a mí me pasa, que es como en plan el otro día estoy con un emprendedor, me gusta la idea, los términos son baratos, pero estaba a mitad de reunión y digo en plan si tengo que ver a esta persona cada dos meses, nada, siguiente. Y es importante, o sea, también al final te estás como digo yo, ¿no? O sea, un cofundador o es como un socio, es como un matrimonio sin sexo, ¿no? O sea, al final te estás casando con alguien y como eso vaya mal, estás poniendo en riesgo muchas cosas, también tu propia situación psicológica, ¿no? De tener que tratar todos los días con una persona que no te gusta o que no te llevas bien.
IÑIGO: ¿Cómo dedicas tu tiempo a día de hoy? ¿Tantos proyectos, tantos frentes abiertos?
PABLO: Sí. A ver, yo soy una persona dispersa y tengo muchas cosas, pero yo no recomiendo eso porque el éxito muchas veces viene de centrarse en algo, ¿no? Yo, por ejemplo, tuve una fase después de la venta de Clicars en la cual fui muy activo a nivel de inversión, quizá demasiado, o sea, hice mucho spray and pray en muchas compañías. ¿Cuántas inversiones hiciste
IÑIGO: en ese periodo? En ese periodo
PABLO: como treinta y pico o así, nada, en menos de un año. Entonces, muchísimas. Luego lo que me he llegado a la conclusión es que es mejor estar del PIB de fondos, estoy ahora en quince fondos, diez de Venture y cinco de Private Equity, y es una forma como de estar invertido, llevar al ecosistema, y muchas de las empresas les ayudo a hacer las intros a todos los fondos, y me he centrado en hacer inversiones más pequeñas, pero donde tenga un mínimo un cinco por ciento, idealmente entre un diez y un quince, entrando a valoraciones que están, pues, idealmente menos de cinco millones, donde, pues, con una inversión, a lo mejor, de trescientos mil, de medio millón, pues pueda coger un stake importante en la compañía y ayudarles a llegar a la siguiente fase. Estamos hablando
LUIS: de etapas pre-seed, ¿no? ¿Preproducto, a veces? No, pre-producto, o sea,
PABLO: me gustan empresas que ya tengan algo de ingresos, pero que todavía no han hecho la ronda institucional, y donde pueda idealmente entender el sector y entrar también, no solo con... pidiendo un descuento, por ser miembro del consejo, por ser asesor, con lo cual tu retorno es mayor, ¿no? Que simplemente poniendo el dinero. Entonces, tuve una etapa muy grande, y luego, con unos amigos de Harvard, creamos un fondo, invertimos en 20 compañías, era nuestro dinero propio, éramos cinco partners, invertimos 10 millones en 20 compañías, pero había que hacer mucho, era un fondo en Estados Unidos, mucho paperwork administrativo, luego, dije, tío, esto no me gusta para nada, le dije, oye, lo hacemos un fondo profesional, levantamos de otros, y luego he hablado con muchos amigos también, que han levantado fondos, y al final, todo parece muy divertido, pero también hay un trabajo ahí de... Y es lo mismo que una startup, es una startup, y levantas dinero, pero en este caso, los inversores son el PIB. Entonces, tienes como un montón de gente, entonces, es costoso levantar... Y el feedback loop es larguísimo. Me di cuenta que, digo, eso no quiero ser el inversor profesional, bueno, invierto mi dinero, y luego también me di cuenta que llega un momento que, bueno, invertir está bien, y te lo pasas bien asesorando, pero echaba de menos el volver a estar de ejecutivo. Al final, Clikalia a Alister., él está llevando la compañía, este de presidente, pero echaba de menos esa parte de ser CEO. Luego cometí error, hice un par de proyectos donde dije, bueno, pues voy a lanzar el proyecto, y yo me quedo como presidente, pero pongo ahí a un CEO, no sé qué. No funciona eso. O sea, al final, es como, si tú eres fundador, tienes que ser CEO y tienes que ponerte...
LUIS: ¿Cuál es el learning, digamos, de esa experiencia? O sea, ¿tienes que hacerlo tú? O... O sea, ¿tiene que ser algo que solamente lo puedes resolver tú? ¿O tienes que ser clave dentro de un equipo de... ¿Cuál es un poco tu learning?
PABLO: Yo creo que el learning es que ser, sobre todo inicialmente, ser fundador sin ser ejecutivo, no funciona. ¿Vale? Entonces, esa parte de decir, bueno, pues voy a fundar proyectos, yo pongo el capital, cojo a alguien que le das un porcentaje y le haces CEO y le animas, ¿no? Eso no funciona en una etapa inicial. Otra cosa es que la empresa ya tenga una estabilidad y puedes poner un CEO profesional y tú pasar a ser una función menos ejecutiva. Pero en la fase inicial fue ese error, ¿no? Entonces, por ejemplo, con Clidrive me puse de CEO y empecé otra vez, por una parte, a disfrutar la parte inicial, también sufrir, porque lo que te pasa como emprendedor es que, por lo menos en mi caso, me olvido a veces de lo malo de empezar de cero, ¿no? Y somos ese optimismo, va, esto ya lo he hecho dos veces y vas a la tercera y dices, pues, siempre es igual.
LUIS: Sí, cuesta lo mismo.
PABLO: Cuesta lo mismo, lo que pasa que ya es como... Yo todavía no tengo... Tengo hijos, pero, bueno, mi hermana tiene nueve y lo que dice es que sí, que ya a partir del tercero, el cuarto, el quinto, ya es como madre en serie, que le llamo yo a ella. Pues esto de ser emprendedor en serie, al final, es como minimizar los problemas. Y te dicen, bueno, viene un meteorito. Bueno, no pasa nada. No es para tanto. Entonces, minimizas los problemas. Lo has hecho antes. La gente que trabaja en Clidrive, un tercio de las personas han trabajado ya conmigo en proyectos previos. Entonces, digamos que, es mejor porque tienes más recursos, pones todo el capital, tienes más capacidad de talento, porque es gente que trabaja contigo y, sobre todo, muchas de las decisiones ya las has tomado, con lo cual vas más seguro. La parte quizá más negativa es que igual se pierde un poco el romanticismo. A mí incluso me pasa, yo me acuerdo cuando hicimos la fiesta de los 10 millones de facturación en Clidrive y era, claro, la empresa tiene un año, todo el mundo súper excited, récord, fiesta, no sé qué tal, tal. Y yo me acuerdo estaba... Y, claro, era un poco, en mi mente decía, esto va a acabar siendo una empresa de 100 millones y la mitad de la gente que está aquí pues no estará. Entonces era como... Y fue un momento de decir, coño, vale, disfruta el momento, porque ya empiezas a verlo todo como un poquito más... Sí. Como un poquito más alejado y sabiendo las cosas que van a pasar. Eso es bueno y es malo al mismo tiempo. Entonces, sí que es verdad que hay que disfrutar cada momento, pero como emprendedor sabes que no todas las personas que te ayudan de 0 a 10 no son las que te van a ayudar de 10 a 100. Pero eso lo gestiono. Por ejemplo, ahora de Clidrive han salido más de 10 startups fundadas por empleados. Alguna como Maisa, ¿no? De Inteligencia Artificial que ha levantado ahora 5 millones. Sí que estoy muy... Eso es lo que también intento identificar cuando hay gente que no pasa al siguiente nivel. Pues ya les animo a emprender o los he colocado en otros proyectos más emergentes. Esa parte también de gestionar el talento es también
LUIS: muy importante. Una pregunta sobre Clidrive, porque así a ojo de amateur, digamos, se parece bastante a Clicars. Entonces, explícanos un poco el modelo de negocio, las diferencias con Clicars y cómo llegas a este proyecto.
PABLO: Cuando estaba en Clicars, nuestro principal negocio era comprar y vender coches, pero también ganábamos dinero financiando los coches. Los bancos nos daban una comisión por ello. Entonces, lo que me di cuenta es que la mitad de las solicitudes de financiación son rechazadas por los bancos, por criterios de riesgo. Y eso no aplica solo a la compra-venta, sino también al renting a la suscripción de vehículos. De hecho, ahí es mayor la suscripción de vehículos, un 70%. Entonces, más o menos, la mitad de la gente que quiere un vehículo en España es rechazada por el sistema. No tienen acceso a la movilidad porque su scoring de riesgos de una empresa de tino bancaria dice que no. Y un coche nuevo son 40.000 euros, un coche usado son 20.000 euros. Hay mucha gente que no tiene ese dinero ahorrado.
LUIS: Incluso con... Porque esto es asset-backed y en préstamos en un ecosistema o una economía como la española, que es bastante avanzada, sigue habiendo ese problema de acceso a créditos vehiculares.
PABLO: Es que la sociedad española está cambiando. Empezamos a tener... La macro va muy bien, es un país que crece con desapalancamiento, pero en la micro hay gente que paga el contado y gente que no le aprueban la financiación. O sea, gente que no necesita dinero de préstamos y gente que los bancos no dan. Y los bancos tienen mucha liquidez y a los que quieren prestar no la necesitan y a los que la necesitan no le quieren prestar. Entonces, tenemos ese problema que es una desigualdad social creciente que está sucediendo. Entonces, ante este problema y es más o menos un millón de personas no tienen acceso a la financiación de vehículos, ya sea compra directa o vía renta, mi idea con Clidrive es crear una empresa de acceso a la movilidad inclusiva mediante un renting low cost y con el vehículo asegurado. En el cual, cuando nadie te aprueba un préstamo, tú puedes tener un vehículo con un renting. Eso sí, si dejas de pagar tienes que devolver el vehículo y con esos pagos vas construyendo un historial crediticio. De hecho, somos capaces del 20% de los rentings, de gente que ha sido rechazada por el sistema, vale, te damos el coaching renting y al año vamos al banco y le decimos oye, os habéis equivocado, este cliente sigue pagando todos los meses y nos pagan un 92% de la gente. Entonces, el banco hemos construido, hemos bancarizado a una persona, hemos hecho un modelo de inclusión financiera y eso lo hacemos con un modelo fuera de balance porque al final es el banco el que se queda con el cliente. Entonces, a mí eso es lo que más me motiva ahora de hacer un negocio de inclusión financiera con la movilidad.
IÑIGO: Pero vosotros hacéis el underwriting de estas personas que en principio no tendrían acceso al bancario y en este proceso estáis asumiendo más riesgo que el banco o estáis entendiendo mejor el perfil del cliente yendo un poco más allá de lo que iría el banco o cuál es un poco vuestra ventaja.
PABLO: A ver, decir eso es un poco pretencioso. He trabajado 10 años en el Banco Santander que financia 30 millones de coches. Entonces, yo llevo como 5.000. Entonces, bueno, hasta que llegué a 30 millones me he quedado todavía mucho para pretender hacerlo mejor. No. A ver, yo creo que más que eso es que hay un tema que la... No es un tema de habilidades del banco que tiene una gente buenísima. Es un tema de cómo funciona un banco. Un banco te dice, te doy un préstamo de coches y me tienes que pagar 300 coches el día 25 o día 5 de cada mes. Hay mucha gente que su vida no es tan regular como la de un funcionario o un salario. Hay gente que tiene... Entonces, yo lo que he hecho es me voy a las cuentas bancarias de la persona, me descargo todo un año y veo cómo funciona el flujo de caja de esa empresa, de esa persona. Y esa persona hay meses que gana más, hay meses que gana menos. Entonces, hay un tema también de flexibilidad. Yo consigo un 92% de pago en clientes que no son bancarios, que es muy alto, porque entiendo cómo funciona su flujo de caja. Y hay meses en los que gana menos y me paga un poco menos y al mes siguiente gana un poco más y me paga más. Entonces, los bancos no funcionan con esa flexibilidad. Entonces, me pagas así, pero la gente tiene trabajos temporales, gana más en verano y luego en invierno está desempleada. Hay muchas situaciones. Entonces, yo me adapto a esas situaciones. Y luego, compro vehículos más baratos, con lo cual la cuota... Puedo ofrecer cuotas más baratas. Puedo ofrecer cuotas de renta de 200 euros. Compro coches mucho más baratos y puedes tener un coche desde 200 euros, cuando un renting medio son 400 euros. Si tú eres una mujer que vives en Móstoles y trabajas en Alcobendas limpiando casas y ganas 1.200 al mes, no puedes gastarte 500 euros en un renting, que es lo que cuesta. Pero igual sí que te puedes pagar 200 euros de un renting con Clidrive. Entonces, esa parte también, no solo de inclusión, sino de bajo coste, es lo que permite. Y luego tengo siempre un colateral, que es el vehículo. En caso de no pagar... Pues, hombre, ayudamos a la persona a flexibilidad, pero si el cliente dice, mira, al final no he podido pagar, pues no pasa nada, devuelves el vehículo, te perdonamos la deuda que tienes, te deseamos mucha suerte en tu vida y ese vehículo lo vuelves. Entonces, es un alquiler de un activo que tiene un valor y como compramos muy bien los vehículos, cuando el vehículo vuelve, el vehículo tiene el valor igual o superior al que tenían en el momento de comprarlo, con lo cual lo ponemos a trabajar. Entonces, es una forma de dar acceso. Y luego, cuando... A mí me impresionaba mucho cuando estaba en Clicars que tú veías los números y dices, en España se venden dos millones de coches usados, pero entre profesionales, que es donde opera Clicars, Flexicar, Ocasión Plus, muchos de estos, se venden 600.000. 1,4 se sigue vendiendo entre particulares. Los profesionales venden coches de 20.000 euros de media, pero ¿qué pasa con la gente que no tiene 20.000 euros ahorrados? ¿Qué les está sirviendo? Estos se van al mercado de particulares y compran coches de 3.000, 5.000, 10.000, 8.000, lo hemos visto ahora con todo el tema de la dana. En Clidrive hemos cedido 40 vehículos afectados por la dana. Mucha gente... Hay coches en el mercado, pero no tiene 20.000 euros, no 15.000 euros, o ya no te llega un coche nuevo de 40.000, o un coche eléctrico de 50.000. Entonces, la gente... Digo, oye, tengo 5.000 euros, tengo 6.000 euros. Entonces, permitir a toda esa gente que tiene acceso a la movilidad que pueda conseguir por 200 euros un coche, para mí es una misión... social. Y aparte lo estamos haciendo con rentabilidad, porque la empresa ha sido rentable desde el primer día, estamos creciendo al 100% anual y es un mercado gigante. Para que os hagáis una idea, 1,4 millones de coches se venden entre particulares con un precio medio de 4.000, 3.000 euros. Pero son coches antiguos, de 10 años, 15 años, etc. Pero son los coches que la gente se puede pagar y necesita.
LUIS: Pero aparte de los préstamos, tenéis también un lado transaccional, ¿no? Un take rate transaccional. ¿Qué split más o menos de ventas tiene el lado transaccional versus el lado financiero de los préstamos?
PABLO: Ahora está creciendo más la parte de compra-venta de vehículos. Tampoco tengo un target o una idea. Lo bueno de tener tu empresa y ser tú el dueño es que al final lo veo más desde un punto de vista de caja. En plan, ¿cómo optimizo la caja? ¿Cómo invierto? Entonces, yo lo que intento es generar caja con el negocio transaccional, que es la compra-venta de los vehículos y también la financiación, la comisión que me dan los bancos. Y con ese cash flow lo invierto en comprar vehículos que alquilo. Con lo cual tengo un negocio transaccional que no consume capital porque me genera caja y lo invierto en un negocio más patrimonial que es compra de coches para alquilar.
IÑIGO: Y la parte patrimonial, como la llamabas tú, a día de hoy la estáis haciendo desde vuestro propio balance.
PABLO: Sí, es un renting.
IÑIGO: Y ahí tenéis idea en un momento de diversificar el balance, de acceder a otro... a otras fuentes de financiación.
PABLO: De momento no. O sea, mientras lo pueda ir financiando, lo puedo ir financiando. Pero bueno, si es verdad que si eso crece mucho, pues tendrás que pensar en formas de financiación.
LUIS: Porque asumo que la deuda que consigues para financiar sin equity esto, ¿te pone algún requerimiento de equity?
PABLO: No, no tengo deuda. Lo hago con mi capital.
LUIS: O sea, no hay nada de deuda. O sea, bueno, el financing, si lo haces con deuda externa del banco...
PABLO: No, es un modelo transaccional. Es decir, es el banco... El que... Yo compro... Vendo el coche y el banco da un préstamo.
LUIS: Vale.
PABLO: Entonces, por mi balance pasa un día o unos segundos y el banco me da una comisión. Entonces, es un modelo asset-light transaccional donde es el banco quien se queda el balance. El que es el negocio de balance es el negocio de renting que tengo en el coche de alquiler.
IÑIGO: Entendido. Y mencionabas, has hecho antes una coletilla de que por ahora no habéis levantado capital y no vais a levantar capital. ¿Cuál sería un poco tu árbol de decisión eventualmente para buscar capital? Si os lo plantearais en Clidrive.
PABLO: Yo, fíjate, es lo que decía antes. Tiene que ser con los compañeros de viaje. Tiene que ser que te apetezca algo. Pero, de momento, mientras pueda crecer de forma orgánica, no veo la necesidad de levantar capital. También hay que tener en cuenta que... Y eso es algo curioso, ¿no? Yo tengo muchos amigos emprendedores que tienen el 100% de su empresa, que tienen empresas... Ponle... Othman Kittry, ¿no? Docky Cars tiene el 100% y... Y genera 60 o 100 millones de EBITDA todos los años y decide hacer lo que quiera con su dinero. Tiene 20... Tiene una empresa de montaje de 20 y pico años y tal. Y es verdad que... Y a lo mejor él dice, joder, yo quiero levantar dinero y salir a bolsa y hacer no sé qué. Y yo digo, tío, estás muy bien como estás. Y luego tienes emprendedores que a lo mejor hemos levantado o vendido la empresa y que a lo mejor parecemos más sexys para ellos y miramos al otro diciendo, joder, qué bien está el otro sin tener un board que reportar, sin tener que hacer rondas, durmiendo tranquilo. No, generando caja. Entonces, yo creo que uno... Siempre el césped del vecino siempre se ve más verde, como se dice. Pero yo tras una fase de crear empresas con capital y haciendo exits, ahora estoy en una fase más de crear empresas que generan cash flow y crecen, ¿no? Y creo que eso también es bueno. Levantar siempre es una opcionalidad si luego quieres crecer más rápido. Pero de momento no está en mi horizonte. Quiero ver hasta dónde puedo llevar esto. Y eso es algo que me ha ayudado
IÑIGO: a tener una forma de hacer un poco más de negocio. Y eso es lo que me ha ayudado a tener un poco más de negocio y a tener una forma de hacer un poco más de negocio orgánicamente. Y aunando un poco tu parte emprendedora y tu experiencia como emprendedor con inversores y tú también, que eres un inversor bastante activo, hay una cosa que se dice mucho del VC, que es un producto bastante... Tiende a ser bastante indiferenciado o la diferenciación muchas veces es de boquilla. ¿Cuáles son un poco tus ideas? ¿Cómo crees que un fondo VC, o un angel como tú, puede diferenciarse del resto, construir valor? Bueno, ¿qué piensas? Seguir un poco innovando también por la parte de la financiación.
PABLO: Aportando un buen consejero, por ejemplo. Si yo tengo dos termos iguales, pero uno me dice en plan, mira, el board member va a ser este chico de 30 años, que es muy listo, que ha trabajado en Mac15, ha hecho un MBA, ha llevado dos años con nosotros, pero nunca ha fundado nada en su vida. O te vamos a poner a Pablo Isla, al otro lado, ¿no? Pero la valoración es, un 20% menos. Yo prefiero, cojo la valoración 20% menos y cojo a Pablo Isla. Ahí ya te lo he explicado. Esa es una fórmula, por ejemplo.
IÑIGO: Sí, esa es la fórmula y esa fórmula que, bueno, es la génesis de Samaipata, de alguna manera, a través de José. El problema es que siempre se encuentra en los fondos es cómo escalarla.
PABLO: Bueno, pero puedes crear una red de mentores o LPs que estén dispuestos a entrar en el consejo. O sea, igual tienes también que remunerarlo con un poco de Phantom o Free Equity. Pero para mí ese es uno de los retos que tenemos, ¿no? Cómo los fondos aportáis valor más allá del dinero o el principio de no. Somos un... Nuestro fundador fue emprendedor, pero a lo mejor José sabe de ciertas cosas, pero a lo mejor es invertir en una empresa donde José no es el mejor board member, ¿no? O sea, que saber elegir, a lo mejor si es una empresa, de Deep Tech, a lo mejor la habéis conseguido como consejero, a uno de los mejores de esa industria, ¿no? Entonces, el tener la humildad de decir poner dinero no significa tener un derecho a sentarme, creo que es un problema que tiene la industria, que la mayor parte de los boards no añaden valor a los emprendedores.
IÑIGO: Sí, yo creo que aquí también nosotros lo vemos desde un poco la perspectiva de desdoblar lo que es el board más a nivel governance, temas más estratégicos, financieros y también, entre comillas, monitorizar los intereses del fondo y luego todo lo que es la propuesta de valor en términos de soporte que puede ofrecer un fondo. Un poco siguiendo el modelo que decías tú, quizás no necesariamente son las personas dentro del fondo por ancho de banda o por expertise, pero sí que puede un fondo movilizar con los incentivos adecuados, como hacemos nosotros con todos los operating partners de Gaef y tal, a las personas que tienen ese expertise profundo en pains concretos que pueden tener, en cada momento. Y ahí, bueno, nosotros la experiencia es que los incentivos es lo que mueve el mundo y ser capaz de...
LUIS: Sí, ser capaz de alinear en el lado de advisory a unos perfiles sobresalientes en el mundo tecnológico o en la industria que más va a necesitar un expertise el founder en ese momento y poder ir rotándolos también, porque no siempre los challenges de un emprendedor no siempre son los mismos, van evolucionando y a lo mejor necesitas distintas personas en vez de una persona que sea siempre la que está al lado del emprendedor. Pero sí es verdad que intentamos separar el lado de governance porque como fondo para nosotros es relevante el tener un poco el pulso de cómo va avanzando una empresa, en qué dirección está tomando, qué decisiones estratégicas está tomando y cómo se alinean esas decisiones un poco con los incentivos del fondo. Y esa parte estratégica de apoyo a los founders la intentamos poner por otra vertiente.
IÑIGO: Pablo, tú estás muy involucrado en Endeavor y en el efecto multiplicador. Ya has comentado varias características del ecosistema emprendedor en España y ahora se está hablando mucho de Europa, del dinamismo en Europa y tal. ¿Cuáles serían un poco para ti las tres palancas clave que como país, como sistema emprendedor, podemos de alguna manera activar para darle más velocidad al flywheel emprendedor en España?
PABLO: Buena pregunta. A ver, yo creo que primero dejar de compararnos con otros en el sentido de que no va a haber otros si el combate solo hay uno y está bien. O sea, lo que tenemos que hacer es intentar ser mejores de lo que somos a día de hoy, cómo podemos duplicar, triplicar lo que tenemos a día de hoy. Entonces, yo creo que hay unos tiempos naturales, ¿no? Pero yo creo que estamos en un punto de inflexión donde creo que en los próximos dos o tres años vamos a ver probablemente grandes éxitos en España. Vamos a ver, estoy seguro, el primer fondo que levanta mil millones en España y espero que vengan más. El primero y el segundo, ¿no? El segundo, el tercero, todo, ¿no? Igual que no había unicornios hace diez años en España y ahora hay muchos, pues lo mismo, fondos unicornio también, necesitamos fondos unicornio. Que puedan liderar rondas, de 20, de 30, de 40 millones. Porque nuestros emprendedores pueden levantarlas, pero tienen que irse fuera. Y luego creo mucho en ese efecto multiplicador en el que se van a crear, ya se están creando, pero cada vez más, mafias de empresas exitosas, ¿no? Entonces, los mafia Cabify, mafia Globe, o la mafia Cli, ese tipo de mafias son muy buenas porque estás creando, ya no solo es un tema de capital o de tamaño de las empresas, sino es un tema de densidad de talento y de calidad de vida. Y eso es lo que nos hace más emprendedor. ¿Cómo de grande va a ser? Luego en España, además, tenemos otra cosa muy interesante y eso lo estamos viendo mucho en Endeavor, que está siendo el destino para muchos emprendedores internacionales para emprender.
LUIS: ¿Por el tema de la calidad de vida o por qué?
PABLO: Calidad de vida, fundamentalmente. Talento también a mejor precio. Tenemos buenas universidades y se tiene mejor precio. Y luego por la situación en la que tiene Madrid, de conexión con Estados Unidos, América Latina, Europa, pero la calidad de vida es fundamental. El otro día estuve en Nueva York y había varios fondos y fundadores que dicen no, me voy a vivir a Madrid. Y yo, ¿pero qué tienes en Madrid?
LUIS: Bueno, y con eso creo que terminamos por hoy. Muchísimas gracias, Pablo.
PABLO: Muchísimas gracias por estar con nosotros.
LUIS: Y bueno, esperemos volver a verte pronto.
PABLO: Seguro, gracias.
